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推手一
大政重塑商业格局
1.指导商业企业由大变强。流通企业规模化的同时，如何解决“虚胖”、利润率低下等问题进入日程，打造“大而强”的商业流通企业才是政策出台的实质精神。
2.流通产业将加速整合。流通产业的商业模式和结构相对简单，“集中化”是大势所趋，借助政策东风，加上资本介入，行业龙头的形成快于行业链中的其他部分，流通产业的整合将快于工业。
3.流通产业格局将发生巨变，强者恒强，弱者出局。目前“全国性集团三足鼎立、区域性寡头割据”的格局已定。大型集团正在内部整合、挖掘内部资源优势，数量上合并的“物理整合”容易，战略和管理统一的“化学整合”困难。并购范围由全国转为区域，弱小的流通企业生存困难，成为区域并购的对象。
此外，医药商业还受到各种间接政策影响。医药流通行业向前衔接终端医疗机构和零售药店，向后衔接医药工业。以信息流、物流、资金流为纽带，医药商业企业承担医药价值链中的重要一环。上下游相关的医药政策都会对流通行业造成冲击，改变商业模式。
价值链重构督促医药流通模式转变。行业管理制度和药品流通秩序更加规范。近期影响医药格局的政策频出，打击违法、促进企业提升管理和服务能力，今后的市场将朝着规范化、有序化发展。上游生产环节结构调整，下游医疗终端利益重排，处于中间环节的医药流通企业压力巨大。行业发展需不断优化完善，优化药品供应体系是医改的关键。流通企业若想突破“大而不强”的结构性问题，需要转变商业角色定位，转变商业模式，实现从流通商向服务商、从赚取药品差额费用的商业模式，向为上下游提供综合解决方案的商业模式转变。
多元业务结构保障商业企业盈利。当前的医药商业企业具有规模大、利润低、网络广、业务单一的特征，如何提升利润水平成为当前的重要课题。医疗器械行业正处于成长期，具有爆发式增长的潜力；中药材行业处于规范期，大型企业有机会影响，甚至参与政策行为；疫苗和基药虽然当前利润薄弱，未来伴随政策红利，仍有“蓝海”可寻。
推手二
商业成资本角斗场
资本和产业要相辅相成。做企业，不能光搞资本而变成数字泡沫，也不能埋头只做实业以致于捉襟见肘。战略性并购必须是整体性的，着眼于发现机会与把握机会。医药流通企业通过资本运作，能够快速实现产业布局、价值链延伸、业态扩充和渠道构建等战略意图。尤其是大型医药流通集团，如国药、华润、上药对资本的运用非常强悍。
同时，跨国流通企业开始渗透中国，未来的市场或出现竞争加剧的态势，存在很大变数。如世界500强企业、全美第二大医疗保健服务商康德乐健康集团以4.7亿美元并购永裕医药。该收购不仅限于永裕医药（中国）这一总公司，其在华的武汉、重庆、沈阳、北京和上海的子公司也都纳入了康德乐旗下。康德乐战略性布局中国的第一步是投建上海新物流中心，接下来将继续在华寻求本地收购机会。
推手三
市场变局凸显机遇
南方医药经济研究所数据显示，2011～2015年全球药品市场的平均增幅下降到3.5%～4.0%，进入低速增长区间。与此形成鲜明对比的是，包括中国在内的新兴国家药品需求快速增加，比重逐年提高，这预示中国在未来相当长的一段时间内都会是全球医药消费的主力市场。在国内市场，与大城市医院相比，县级医院虽然规模较小，但增速远高于前者，且为医改的主要领域，其增长潜力受到内资和外资企业的极大关注。
综上所述，医药流通行业前景依然值得期待。医药流通企业适应变化，需要实现“两大转变”，即企业经营方式从配送型向全面服务提供商转变，从商业购销模式向全产业链服务模式转变，具体表现如下：
1.全国范围分销渠道一体化。分销渠道集成合作代替分散合作，需求响应速度快；有较强的资金垫付和抗风险能力；分销网络全国性、扁平化；提供一站式和其他增值服务，如渠道信息整合、协助招标、渠道管理等。
2.区域市场运营精细化。区域内一级以上医院覆盖率高，地区纯销市场份额大，终端差异化与精细化服务水平高，如药品信息共享、分包装等。
3.物流服务专业化。具备现代化仓储运作与管理能力；路线规划能力强，具备药品跟踪监测的运输能力；信息整合透明，处理及时；客户服务及时响应，服务精细化。
4.发展新的增值服务。鼓励发展已有的增值服务，进一步提高服务品质，扩大服务半径，探究国外增值服务模式，挖掘上游供应商和下游客户的潜在需求，对需求进行更多创新，根据发展趋势，开创新的业务模式。诸如通过信息化手段发展延伸服务，向医疗机构和生产企业延伸现代医药物流服务；通过信息化手段将物流服务延伸到医院的药库、药房、科室，直至病区，使医院的药品管理实现信息流、物流、资金流的整合。
5.品牌营销与工商联动。未来商业的“蓝海”在于以产业升级迎接政策挑战，把握机遇，通过品牌药厂与品牌商业的强强联合，多方合力营销，实现共赢。 |
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