上报告,可以让大家更好地了解有哪些床位可用。
一旦腾出病床,下一步就是让急诊科患者尽快入住。优化转移流程(包括将病历以传真或电子方式从急诊科传送到病房)在这方面可发挥很大作用。 指定一名急诊科护士承担与空中交通控制员类似的职能,对急诊科改善拥挤问题也是有帮助的。这种“流动护士”可以在急诊科开始人满为患时提醒相关人员,实时作出病床安排——只要有一名患者出院即可安排,而不必等到病床整理过后(转移和病床整理过程可同时完成)。 在大多数情况下,实施这些建立在精益原则基础上的变革无需很高的费用,它们通常不需要新的工作人员、计划外支出或大量额外的运营资金,但它们的影响可能会很大。 例如,某医院由于急诊科患者人数正以每年10%的速度增加,因而该院实施了14周的业绩改善计划。该计划使医院上午11点之前出院的患者增加了1倍,由此,平均住院天数减少了1.2天,可以在8小时内从急诊科转移的患者数量增加了1倍以上。由于医院流程的效率得到提高,患者安全、患者满意度、服务质量和工作人员的士气也都有所提高。这些变革带来的影响是,急诊科可以轻松应对比以往多30%的患者,而其基础设施和资源占用水平保持不变。 这种整个系统的改进计划能够取得实质性成果。据麦肯锡的报告显示:加拿大某城市一次性对13家医院进行变革。在半年内,该市已将这些医院急诊科的平均等待时间缩短了近20%,并将收治延误减少了34%。此外,必须在急诊科留宿等待的患者人数也大幅度削减。 新文化助力变革持续 许多医院通过实施上述运营改进措施,急诊科拥挤状况得到迅速改善。然而,这些医院不久就会发现变革可能难以坚持下去。 许多急诊科改善计划不能取得持续成果的一个重要原因是,只专注于流程而忽视了员工的态度。变革要能够持续,员工就必须愿意告别过去,打破机构界限进行合作。医院文化一定要鼓励团队合作。从许多方面来说,创建这种文化是改善急诊科绩效最困难的工作。 从认知心理学上看,人类并非完全出于理性的因素作出决定或改变其行为;因此,单纯基于这些因素的变革计划不太可能取得成功。医疗专业人员对其科学理性引以为豪,但是如果需要改变其长期的行为模式,还必须投入他们的信仰和感情(例如,他们为患者提供更好的服务的利他主义意愿),这是永久改变医院文化的必由之路。 对于医院管理者来说,首先要传达明确、鼓舞人心的信息,强调文化变革的必要性。此外,还必须明确传达计划的具体目标,例如,改善患者安全,提高护理质量,提高患者对治疗的满意度以及改善工作环境。无论是鼓舞人心的信息还是该计划的目标,之后都应通过全体大会、内网文章、电子邮件以及食堂显示屏等多种方式定期向工作人员传达。在与医务人员的沟通中还应该明确指出,绩效改进计划是该院下一年的优先要务之一。 上一页12下一页在本页显示剩余内容 免责声明:凡注明来源本网的所有作品,均为本网合法拥有版权或有权使用的作品,欢迎转载,注明出处。非本网作品均来自互联网,转载目的在于传递更多信息,并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。 > 您可能还会关注的
十大评选人物访谈热点事件更多>> |
1、本网部分资讯为网上搜集转载,为网友学习交流之用,不做其它商业用途,且均尽最大努力标明作者和出处。对于本网刊载作品涉及版权等问题的,请作者第一时间与本网站联系,联系邮箱:tignet@vip.163.com 本网站核实确认后会尽快予以妥当处理。对于本网转载作品,并不意味着认同该作品的观点或真实性。如其他媒体、网站或个人转载使用,请与著作权人联系,并自负法律责任。
2、凡本网注明"来源:虎网"的所有作品,版权均属虎网所有,未经本网授权不得转载、链接、转贴或以其他方式使用;已经本网授权的,应在授权范围内使用,且必须注明"来源:虎网"。违反上述声明者,本网将追究其法律责任。