面对新的竞争形势，一些上游医药生产企业本着控制终端、降低销售成本的目的，越来越重视对终端的投入和开发。而随着制药企业与药店终端合作的进一步密切，不少药品生产企业逐步树立了“一步到终端”的经营理念，并越来越为这些制药企业和零售药店的经营者所认可，他们成立了自己的、独立的、直接面向药店终端的药品经营部门，有些企业已从中初尝甜头。而这种情况的出现，对于一直以来以服务药企和药店为核心业务的医药经销商来说，自然产生了巨大的冲击。而面对这种冲击，传统的医药商业领域会出现怎样的改变？医药经销商应该采取怎样的应对之策？这无疑是一个值得广大医药经销商思考的问题。本期就此话题展开讨论。 　　不要只做“转手买卖” 　　真正能做到“一步到终端”的，或许只有那些就一二个品种、市场份额也不大的小企业，再或者就是那些市场需求量很小的所谓“罕用药”生产企业。因为这些企业的产品销量少，所以只能在扩大利润上想办法。而“一步到终端”显然就把流通企业的利润也赚过来了。而对于那些大一点的企业，几乎没有不是通过经销商把产品送到终端的，只不过那些经销商有的就是制药企业的一部分而已。 　　笔者认为，经销商再也不要只做“转手买卖”了！如果你只是别人有什么你就卖什么，别人要的你却总是说“下次”的话，你离“退休”的时间就不会很远了。 　　真正有发展前景的医药经销商一定是那些能为上下游客户提供所需服务的企业，你对上下游作用的大小决定了你的发展空间。 　　做响自我品牌 　　多年来，医药商业企业在某种程度上制约着制药企业，因此有些经销商会存在一种优越感，觉得制药企业要想在异地生存，只有依靠自己的“本土化”优势才能实现。但随着国家政策的调整和制药企业对终端建设的进一步加强，经销商终于看到了自己的危机。近几年来医药商业利润大幅度滑坡就是个有力的明证。 　　一些经销商发现，自己似乎钻进了一个小胡同，两边的口都开着，但面前的路已经很窄了——效益上不去，自身品牌没有影响力，如此下去，自然会日子越过越艰难，对自己的命运越来越没底。这时他们记起，从前有人建议他们走品牌化的道路，此时才发现这一建议是可行的，也是必须的。经销商不会在“一棵树上吊死”，他们可代理多种产品，并力求通过自己的努力开疆拓土，打出自己的一片天地，而不能单靠制药企业的品牌影响力。他们必须完全独立出来，走个性化的发展之路。他们也知道，这条路虽然有些艰难，但必须往前走，这是生存的需要。如同制药企业要建设自己的终端一样，经销商只有树立起自己的品牌影响力，才会使自己长久地发展下去，而不至于受制于人。 　　从实践来看，能够真正实现“一步到终端”的制药企业还是少数。大多数经销商逐步也明白，随着社会的进步，社会分工只会越来越细，想“一步到终端”的制药企业虽然有自己的考虑，但这种“大鱼小鱼通吃”的作法，到头来其效果不一定会好。正如济南药业集团副总经理王德顺所说：“目前社会分工越来越细，商业企业有不可替代的作用，想做大的供应商离不开商业的支持。供应商不可能从‘种菜’到‘做菜’再到‘吃菜’都自己完成。” 　　因此，笔者认为，不管医药市场竞争形势如何发展，经销商的市场地位是不可取代的。但是有一点，经销商必须改革，以适应新的竞争形势，这是经销商长期发展的关键。 　　走差异化道路 　　虽然并不是每一个药企都会做到“一步到终端”，但是我们应该从中看到这种危机。危机自然是对经销商而言的，做好自己的品牌才是发展的重中之重。 　　一些医药经销商在差异化道路上取得的成功让笔者坚信：差异化是医药商业企业的制胜之道。以往医药商业最大的差异化就是地域的差异化，但随着医药行业的进一步开放，这种差异大都已趋于雷同，而且可互相渗透。其实，即便是在同一区域，要做到服务对象的差异还是可行的。比如广州有一家医药商业企业就专门为散店做配送，业务量还不小；九州通打的也是“差异化”这张牌，是模式的差异化；一些模仿九州通运作模式的公司，在很多环节上也不会全部相同，而是向其中注入了自己的独特元素。 　　近年来，医药商业企业的毛利率日益下降，效益下滑，其原因就在于企业规模小、管理成本高、盈利模式旧。当前医药商业环境已发生了很大的变化，无论是国内的兼并重组浪潮，还是外资企业的进入，都预示着竞争的进一步加剧。在这种情况下，创新盈利模式显得更为重要。 　　充分利用自身资源 　　在医院体制改革滞后、运营模式依然不变的情况下，药品分类管理却在一步步推进，零售市场的地位也日益重要。平价药店、经济药店、连锁药店的大规模发展也使之成为了制药企业的必争之地。药品绕开传统的商业渠道，从药厂直供药店的比例也大幅度提高，药店与药厂的战略合作也越来越密切。笔者认为，作为医药经销商，应充分利用自身资源，面向上下游企业，在整合供应链方面思考出路。可以从以下４个方面着手：一是构建自己的连锁药店，延伸产业链，以控制终端；二是创建自有品牌，或者合作生产药品；三是与厂家合作，提供物流配送服务；四是开展多方面的咨询服务，如市场、管理、信息等。通过这一系列的举措，增强自己的市场竞争力。 　　笔者认为，未来的医药商业企业将是资本密集型的行业。即使通过了ＧＳＰ认证，但如果没有规模与品牌，不能提供多样化的增值服务，终将被淘汰。可以预见，将来的医药商业企业能很好地生存的也许不会太多，而排名前１０家的企业，其市场份额将会非常的高。