无论是药品生产企业还是经销商、零售企业，获取最大利润都是他们的主要目标。一般来说，若想赚取更多利润，最简单的方法就是增加业务量。不过，业务量的提升也并不是企业说了算的，市场总容量有限，再加上竞争的加剧，就提高了市场销售工作的难度。 　　我们换个角度来看看，利润的反面是成本，无本何生利？无论是什么样的买卖，都存在成本。不过，无论买卖做得多大，一旦成本超过一定限度，也就无钱可赚了。众所周知，成本主要来自于２个方面，外部销售费用和内部管理成本。不过，９９％的企业老板对成本控制都很自信，认为一切都在自己的掌控之下，花多少钱，如何花，都是自己说了算。至于业务量提升方面，老板们就明显底气不足了，因为出于种种原因，业务量的提升是很有限的，而且不在企业老板自己的掌控范围内。 　　提升销量和压缩成本都可以产生利润，那么究竟哪种途径更有效和具有操作性呢？作为企业老板，这是一个应该仔细思考的问题。 　　增量增利风险较大 　　笔者认为，综合来看，采用减本增利的模式要优于增量增利，因为若通过增量的方法增加企业利润，企业就要增加更多的人员、资金和储运资源，由此也会产生若干问题： 　　１．人员增加，将使得人事管理的难度大大增加，而且随着人数的增加，单人绩效会同步下降，内耗也因此而加大。 　　２． 既然要增加业务量，那么客户数量及运行系统，乃至市场投入都要同步增加。但绝大多数企业都缺乏对费用使用有效率的监控。 　　３．销量的扩大，对生产系统的需求必然会同步提升，但是，增加企业的固定资产对许多药企来说并不见得是好事。 　　４． 无论是人力资源、生产费用，还是市场费用，都是属于前期投入，这些前期投入不一定会带来后期收益。从投入到产出的这段时间里，往往也会发生很多意外变故，存在着很大的风险性。 　　５． 增加销量，在短期内会对业务员带来一定的压力，当无法完成来自于高层的要求时，他们难免会采取一些非常规的手段达成目标，如弄虚作假、上下蒙骗、透支市场资源等，这些措施只是短期的应付，但所带来的后果迟早都要企业来负担。 　　减本增利更易操作 　　若采取减本增利的方式，情况则完全不同，首先，节约下来的成本能迅速体现出来。更重要的是，减本的过程实际上是培养员工真正进入精细化管理的过程，这使员工用更细致的眼光看待自己手头的工作，不但能增加企业的利润，而且能有效提高工作效率。 　　有些药企老板可能会说，我的企业已经管理得很不错了，成本还怎么降？这里需要注意的是，在企业经营中有两句话值得深思：一句是“成本是无限可节约的”；第二句是“员工的工作效率是无限可提升的”。成本能不能降下来，最关键的问题还在于成本的降低与员工个人收益之间有什么样的关联。现在，很多企业只是鼓励员工努力降低成本，但不给员工承诺，这无形中打击了员工降低销售成本的积极性。在有些企业，员工实现了降低成本的目标就会给一定的奖励，但兑现的时间太长，有些甚至到年终才发放。这种做法实质上已经超过了员工能够接受的心理期限（员工对收益的预期值一般为３个月），过长的奖励兑付实质上起不到刺激作用。还有一些企业，将降低成本完全作为员工的一种责任，采用问责的方式督促员工完成，使员工人人自危，互相扯皮，最终还是达不到自己的预期效果。 　　基于以上理由，笔者认为，减本增利更适合于普通的医药企业。不过，若企业选择了减本增利措施，就有以下几个问题需要引起重视。一是对环节成本的计算。现在许多企业的成本核算是按总账核算的，事实上，从原料进厂到储运到生产再到销售，是由若干个环节构成的，企业应该在每个环节上把现有成本状况分析出来，哪些还有降低空间，哪些已不可能再降了，然后再有针对性地采取措施。二是企业成本的降低与员工个人收益要有关联性，二者应该成正比，而且这种利益体现的时间要尽可能短，最好能在当月体现。