今天，中国营销界特别是医药营销界，很多人都知道有一个“飓风行动”。它之所以被很多人提起，是因为通过这一奇特的行动，一个卖了20年，销量从未过亿的治疗男性前列腺疾病的小门类产品，经过500天不到的时间，达到了年销量2.6亿。而且，在2006年，它的目标是年销3.6亿（截至笔者写稿的5月，这一目标的实现看来已成定局）。 　　 　　应该说，这一业绩的取得，在近年来竞争极其激烈的医药OTC市场，确属一个不大不小的奇迹。也许正因如此，生产这一产品的企业——康恩贝药业，在2005年成了中国医药界的一匹黑马。 　　没错，您可能猜到了，这个产品就是每晚都在中央一套招标黄金时间，由“老大哥”高明推荐的前列康，它的全称是前列康牌普乐安片。康恩贝在中央电视台2006年度招标中名列医药行业前茅。前列康问世于1984年。它的唯一成分是植物花粉。在今天，这种只有唯一成分的中药，正在被康恩贝打造成一个全新的门类——植物药。 　　牵手是必然的 　　2004年年初，康恩贝药业成功的在上交所上市。借此契机，这个奋斗了多年的药厂，上上下下都憋着一股劲儿，希望能大干一场。康恩贝总裁胡季强，那一阵子经常研究两家企业，一家是老牛跑出了火车速度的蒙牛，另一家就是杭州的同城兄弟——民生药业。民生药业的21金维他在不经意的三年间，从8000万做到了8个亿。也许，民生与康恩贝都属医药行业的缘故，值得借鉴的东西更多一些，康恩贝最终找到了21金维他的全案策划者——灵诺策划传播机构。于是，康恩贝常务副总裁张伟良及品牌事业部总经理徐伟，与灵诺总经理张家祎进行了为数不多，但深度不浅的洽谈。很快，2004年7月1日，双方签署全面合作协议，决定以康恩贝前列康为整个康恩贝上台阶的突破口，开始康恩贝药业再上台阶的全面行动。 　　也许是鉴于签约时正是夏季，热带风暴很多的季节，也许是内在涌动的激情像飓风一样渴望掠过大地，也许我们期待拥有飓风般摧枯拉朽的气势，一扫前列康销售多年来沉闷的气氛，于是，整个行动被命名为“前列康飓风行动”。　　 　　立体的飓风 系统的飓风 　　如果说，自然界中的飓风是只能感知而无形的东西的话，那么前列康的飓风从一开始定下的基调就是立体的、全方位的、系统的。灵诺策划近年来在公司内锐意提倡整体项目的概念，它的核心含义是灵诺每接的一个项目，为了最终达成销量和品牌目标，必须全方位立体的考虑营销和传播的全过程。并用结果倒推的观点，审视营销和传播的每一块短板。哪里有问题，就下力气去解决哪里。绝不做泛泛的、套数似的应付差事的策划。正是基于这样的一个本质的出发点，灵诺在接手前列康项目之后，开始全面审视前列康需要解决的问题。 　　大量装腔作势的营销传播书籍，总是把简单的问题人为的复杂化，灵诺人绝不上这个当。前列康当时面临的问题，可以归结为简单的两句话：第一句话，如何让目标人群能够买到并且很方便的买到前列康（方便的买到是因为前列康被同类产品替代的可能性极大）。第二句话，如何让目标消费群想买。第一句话的解决，需要的是渠道和终端的全面系统策划。第二句话需要解决的是传播问题。正是从这本质的两句话入手，灵诺开始了前列康系统的策划。 　　渠道与终端，两场大会吹响掘进号角 　　前列康作为一个卖了20年的老产品，渠道和终端无疑都是有货的。问题的关键是，由于多年的主客观原因，前列康的渠道经销商以对待鸡肋的心态，对待前列康。不卖不行，断断续续总有人买；卖又卖不大，挣钱也不多。所以，当时康恩贝的经销商对待前列康的态度是放任自流。前列康要想实现真正的突破，必须唤起经销商对它的热情和重视。否则，一切都将是空谈。 　　再看终端。实事求是的说，中国城乡的几十万家药店，很多都有前列康卖，问题是，前列康并不大的包装往往蓬头垢面，躲在药店货架的某一角落。除了一小部分忠诚的消费者指名购买时，售货员才不得不从货架上找出不易察觉的前列康之外，在整个终端，前列康给人的感受是被冷落，在相当多的药店，甚至是被遗忘。不全方位解决好终端陈列及店员热情问题，前列康的崛起同样也是一句空话。 　　面对渠道和终端具有广普性的大问题，绝不是一两个花拳绣腿似的动作就能解决的。必须有令渠道和终端感到真诚和震撼的行动，才能打开局面。打开局面之后，跟进系统、常规而略显枯燥的服务，才是可行的。如果一上来就推出一套套繁琐而有用的服务，经销商和终端恐怕都难以接受。 　　正是基于这样的思想观点，张家祎和张伟良、徐伟，最终果断决策，用两个重量级的大会，吹响前列康向渠道和终端进军的号角。第一个大会：飓风行动——前列康全国经销商大会。第二个大会：飓风行动——全国连锁百强企业西湖论剑峰会。两年后的今天来看，这两个大会不经意间开创了中国OTC药品销售的一种模式。 　　2004年8月28日，浙江杭州的人民大会堂，400名前列康一级经销商和主力二级经销商聚集一堂，共商前列康崛起大计。会上，康恩贝总裁胡季强以清晰的思路和坚定的语气表达了做大前列康的决心。品牌事业部总经理徐伟详细解读了前列康崛起的渠道和经销政策，特别令人触动的一个细节是，是徐伟在经销商大会上十分动情的给全体经销商深深鞠了一躬。对以往前列康的某些不规范给经销商带来的麻烦表示深深的歉意。并面对他们立下军令状：以后绝不会再出现这样的情况！如再出现，自己引咎辞职。令所有在场的经销商心头一热。灵诺策划传播机构总经理张家祎用一小时的时间，系统向经销商解读了前列康整合营销传播策划方案。这一方案涵盖渠道、终端和传播三大板块，而不仅仅是广告怎么做。使全体经销商第一次系统、全面地了解了前列康现在和未来的走向，信心大增。十家主力大众传媒的领导，在现场与康恩贝签订了广告协议。04年8月的杭州是炎热的，但是会场的气氛比室外的温度还要高。这是一个非常成功的大会，4000万订货额是其中的一个重要标志。更重要的是，它唤起了经销商有些失落的对康恩贝、对前列康的激情。 　　需要特别说明的是，一个产品的经销商大会可能各企业每年都在开，但是，前列康的“飓风行动——全国经销商大会”却与泛泛的全国经销商大会有三点本质的不同。第一，前期精心准确的造势，在经销商心理上进行了充分的铺垫。让经销商明确地意识到这次大会不同于以往泛泛的经销商大会，可能会有重要的举措出台。请看我们用意颇深的题目：《经销商朋友请注意，828会议是个分水岭》、《经销商朋友请注意，828会议是个转折点》、《经销商朋友请注意，828会议是个新起点》。这样的真诚告白，康恩贝在影响最大的行业媒体《医药经济报》用连续三个头版半版刊出，无疑能引起经销商的强烈关注，唤起经销商的期待，给经销商以心灵的震撼。　　 　　第二，在经销商大会上详细解读整合营销策划方案，这一点十分必要。事实上，绝大部分经销商在拿你的产品之前，渴望了解企业的态度、企业在营销和传播方面的详细规划，并且他们中的相当多的人，对方案的正确与否有准确的判断力。如果在经销商大会上让他们知道企业的决心、企业的详细的营销传播运作方案，并赢得他们由衷的赞赏，那无疑他们的态度和投入的资金热情是截然不同的。遗憾的是，相当多企业的经销商大会变成了套话连篇和吃吃喝喝的大会。 　　第三，媒体代表参与经销商大会十分必要。一方面让经销商亲眼看到企业未来的传播是真实的、不掺假的，另一方面，每一个媒体代表从他们的视角谈论对企业的看法和对产品的信心，对经销商也是一种很大的心理激励。当然，请媒体来绝不是为了做秀，灵诺一贯主张，对经销商的广告承诺必须说到做到，欺骗经销商等于自掘坟墓。 　　第二个大会，飓风行动——中国连锁百强企业西湖论剑峰会，10月28日在杭州萧山宾馆召开。康恩贝联手行业协会，把全国连锁百强的重量级人物聚集一堂，探讨品牌药与连锁百强终端的最佳结合点，这在当时也是一个创举。更重要的，这一会议最大范围内快速解决了在全国终端的陈列与理货问题。因为连锁百强的头头们，通过这次会议真切地感受到前列康崛起的极大可能。在连锁终端助前列康一臂之力，不仅是帮了朋友，自己也同样能得利。　　 　　两次大会只是吹响了前列康进军渠道和终端的号角，扫清了一些前进道路上大的障碍，而地面营销人员的全面跟进，才能使渠道和终端工作向纵深发展，为此，康恩贝和灵诺详细制定了十几个版本的渠道和终端推进手册。数百个人员开始按既定方针，以特别能战斗的激情和技巧，在地面全面扎实推进。限于篇幅，在此不再赘述。 　　传播——找对人、说对话、广泛说、深度说 　　找对人、说对话 　　解决了买到而且能很方便地买到前列康的问题后，接下来是让消费者想买的问题。前列康到底卖给谁？经历了相当艰难的讨论。有些人认为，前列康应该定位为细分人群，如前列腺疾病的保养。但灵诺一开始就旗帜鲜明的指出，前列康必须定位为前列腺疾病的广普用药，不进行具体的人群细分。这主要基于三点，第一，前列康要成为前列腺用药的第一品牌，必须有最大份额的销售，细分人群不能满足这一需求。第二，前列康的功能不仅是有“养”的，同时有很好的治疗作用，定位在“养”有以偏概全之嫌，同时也浪费了产品力。第三，人群无法细分。理论和现实有着不可逾越的差距，理论上可以细分的人群，在现实中无法成功划分，这主要是指没有专门针对细分人群的媒体，或者说，利用大众传媒手段操作前列康。只做细分人群，无疑是大炮打蚊子，杀鸡用牛刀，造成巨大浪费。因而，灵诺在与康恩贝核心人员充分讨论以后，解决了前列康卖给谁的问题：所有前列腺疾病患者。功能定位在“植物药物，治养同步”。诉求点为“症状出发，对号入座”：尿频、尿急、尿痛，前列腺有问题，就用前列康。 　　找对了人，想清楚了要说的话，如何更清晰地转达给消费者，灵诺人经过反复考虑，决定用卡通人的形式表现症状。由于前列腺疾病大多在上厕所时更感痛苦，所以灵诺人大胆地将男厕所的通行标志，作为传播记忆符号，并