１９８５年成立的西安杨森制药有限公司，无疑是中国大众最耳熟能详的跨国制药企业，不仅仅因为西安杨森旗下的达克宁、吗丁啉、派瑞松等多个ＯＴＣ销售冠军品牌，很多时候是因为西安杨森已然成为跨国制药企业在中国市场销售、利润表现的排头兵。 　　对于业内人士而言，西安杨森多年经营的优势地位已经不具备现实可复制性和可推广性。更现实的是，它是众多职业医药经理人的“黄埔军校”，它是跨国制药企业在中国本土化最成功的企业之一。 　　西安杨森的荣誉榜相当冗长——连续４年被评为“中国十大最佳合资企业”之一，并两度摘取第一名桂冠；１９９９年和２００２年两度被美国《财富》杂志（中文版）评为“中国十大最受赞赏的外资公司”之一。当问及西安杨森现任总裁庄祥兴，这么多的桂冠中什么是最在意的？他不假思索道，“２００５年，我们荣获了ＣＣＴＶ２００５中国十大年度雇主的一刻，是最开心的。” 　　职业医药经理人培养基地 　　西安杨森在业内被称为职业医药经理人的“黄埔军校”，源自于西安杨森较早建立了较为完善的员工培训体系，多年来培养的一大批优秀职业医药经理人至今活跃在中国医药行业的各个领域。 　　西安杨森的培训在医药圈内可谓有口皆碑。起初也正是靠规范、系统、高水准的培训，才迅速造就了一支训练有素的高素质队伍。从合资企业成立之日起，西安杨森每年都派员工去总部接受培训，至少１～２人有机会申请到杨森奖学金出国攻读学位，而参加国际会议、短期进修的人员更多是达上百人。在公司成立之初，尚没有赢利时，培训费用是比利时政府支付。１９９１年，当公司有了赢利后，这笔费用由企业自身支付，公司的每年培训预算比员工工资还高。西安杨森明确规定：每人每年必须享受不低于１００小时的培训。 　　中国的最早一批从事医药代表的人员大多来自医院和专业研究机构，具有较高的专业知识背景，选择这一职业多是受到外企高薪的诱惑。但“用优厚的待遇来招揽人才是短期行为，一种渗透人心的企业精神才可以将真正优秀的人才吸引过来，这个效应是长期的”。西安杨森首先将企业文化融入培训体系之中，增强对企业文化的认同感；其次，将其培训服务于整个医药行业，甘为他人作嫁衣。 　　因此，年轻的销售人员在这里被培训成为精通产品知识和销售技巧，并具有良好职业道德的市场销售骁将。管理人员经过培训，站在一个更高的起点上，成为具有现代企业管理知识和国际战略眼光的前锋型人才。在西安杨森，市场销售人员成长得非常迅速，从只有书本知识的学生娃、资历浅薄的年轻医生，到通晓市场营销策略的地区销售经理、大区销售经理，有的只用了一两年的时间。而最早的一批人员大部分都成了中国医药企业的总监级人物。 　　优势不可复制的奥秘 　　在跨国企业流行以独资方式进入中国的今天，西安杨森这个在中国西部的合资制药企业，有４家中方股东，而且都是国有企业，却仍然能保持在中国医药行业当中的领先者地位，原因何在？西安杨森是业内公认本土化最成功的跨国药企，也正是本土化使得西安杨森的先发优势不可复制。 　　在西安杨森的培训课程上，你会看到新加坡籍的总裁庄祥兴用秦始皇的统一中国来谈“领导力”、用毛泽东的长征来谈“忍耐力”，用“乾隆皇帝下江南”来谈市场调查的重要性。西安杨森的核心价值观选的是《大学》里的“止于至善”；它的培训内容找的是《三国演义》、《孙子兵法》；它的外展训练走的是长征路线。 　　起初，西安杨森的工人和中层管理人员是从几家中方合资单位抽调的，在思想意识、管理理念等方面冲突很大。有鉴于此，西安杨森一方面在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，对员工进行相关培训，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。另一方面，公司通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。为此，西安杨森公司专门制定了与此相适应的员工激励办法。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义、增加工作的挑战性和成功的机会则是西安杨森公司善于使用人才的关键所在。文化上的契合和理念上的沟通是西安杨森公司本土化的一个重要进程。 　　在跨国制药企业中，本土人才具有多方面的优势，比如，没有语言障碍、没有文化障碍、较为了解国内实际情况、相互之间沟通起来比较方便等。无论是产品线的设计、延伸，还是营销策略的制定，所有的本土化策略归根结底都必须依靠本土化人才来完成。 　　西安杨森过去也有很多从国外来的专家和职业经理人，有来自于十几个不同国家与地区的“外援”。现在，越来越多的华人开始担当重任，近来聘请的高层员工更是以海归派居多。其母公司强生公司每年都有国际招聘计划，在美国各地的大学招聘毕业生，主要为学生所在国分公司招募人才，以便于他们在各自的国家为强生公司工作。其目的正是为了帮助发展中国家的分公司实现人才本土化。