1、 没有系统规划。

　　存在问题：

　　连锁药店大都没有一个品类管理实施部门。我们知道品类管理是为了建立一个综合、高效的运营体系，包括的技术、方法和原则，必须系统规划，目前一些连锁药店只是觉得要搞品类管理，或者认为别人搞了自己不能落后，仅仅是一个部门或者个别高管的想法，就去做品类管理，往往没有系统规划，仅仅是做做培训，开几个会，就布置下去来做。还有一个问题是连锁内部业已存在的采购、营运和市场之间的权利和利益格局已经形成，会阻碍品类管理的实施，打破需要强力的组织架构和考核机制变化，否则难以实施到位。

　　突破思路：

　　成立以副总或者总经理牵头的品类管理项目组，全面系统分析自己SWOT,制定系统的品类管理提升方案，以制度和考核奖惩机制加入方式推行之。

　　2、 没有投入预算

　　存在问题：

　　品类管理需要分析销售数据，需要做商圈内的消费者调研，然后做出品类定义、品类规划和调整、品类策略与新品类培育计划。这需要软硬件投入和费用投入，连锁药店往往不愿花这笔钱。

　　突破思路：

　　做年度营运方案时就先做好品类管理预算，无论是品类管理分析的信息系统，还是调整营销新品类的活动，都要有预算投入，纯粹指望供应商来花钱，就不能做到完全是消费者为中心了。

　　连锁药店做为零售行业，不象生产企业畅销的品种就几个到十个，每个产品都能精耕细作、管理到位。连锁零售卖好几千个品种，销售信息的采集分析透视等必须有信息系统支撑。必须有专业的人员来操作。　　

　　3、 企业缺乏清晰定位下的品类管理犹如盲人摸象

　　存在问题：

　　目前大部分连锁药店还没有清晰的定位，战略定位不明时，不知道自己服务的人群时，怎么可能根据人群的需求做好品牌管理呢？就好比，地基没打好却要硬要在此地基上建高楼是同样的道理。

　　解决思路：

　　理解好品类管理的核心思想是消费者需求导向和需求满足。人类一切营销和管理的逻辑起点都是满足人的需求，我们的老祖先把一切经营管理和为人处事的方法都归结为“儒”，也就是“人”的“需”求。需求满足了你就能搞得好，否则就难。但前提是你服务那群人，你的定位和与之匹配业态是什么先要确定下来。不同人群需要的品类是不同的，比如定位为吸引中老年顾客或慢性病患者(顾客)的平价药店，可能将降压药品类作为目标性品类,而一般的社区便利型药店也许将该品类作为常规性品类。

　　因此，一定要在业态定位清晰的情况下才能做好品类管理。　　

　　4、品类管理受限于GSP、医保刷卡、高毛利产品主推

　　存在问题：　　

　　药店搞品类管理不像商超，完全是按照市场销售规律来做的，也大多不存在高毛利主推提成的问题，但药店必须先符合GSP，另外一些产品的销售不是市场自动选择的结果，受到医保定点店医保消费的影响，还有高额提成下的主推，也不是自然销售的反应，其反映在需求统计上就有偏差，就会影响品牌管理和决策的客观性与科学性。

　　解决思路：

　　综合系统考虑这些问题的权重和对你的影响，有所取舍。取舍是依据是消费者需求满足程度。　

　　二、 品类定义存在的问题及解决思路

　　品类定义的含义：把消费者认为是相互关联或者可以相互替代的、满足相同的需求，易于一起管理的一类产品，品类是以特定的产品构成的。

　　1、 品类定义存在的问题

　　无法按照商品的营销学属性定义品类是最大问题。

　　比如“头部护理产品定义”：一切能给消费者头发内在及外在护理之产品及应用工具。子品类有：洗发水、去屑水、护发素、头发定型、防脱发白发、柔顺剂等产品子类。这些品类在零售空间管理里面是放在一起销售的。

　　然而药品在药店由于GSP的要求，本应属于满足同一需求的品类，“品类定义”是不相同的。因此也就不能放在一起销售，比如感冒药品类：中成药、西药、中药饮片、感冒药品和治疗感冒的保健品、Rx感冒产品和OTC感冒产品，是不能放在一起管理销售，这就是药品品类管理存在的问题。

　　另外药品的功能功效的相似性功能的产品很多，可替代性同样也很多，且由于疾病的症状很多，其品类定义中，相同的品类就很难放在一起，比如与感冒相关的症状有八九种，品类管理就有其关联的特点。

　　2、品类定义解决思路

　　我们必须明白，按照药学属性定义的药品品类，与真正的品类定义中的消费者为中心的要求相去甚远。品类是用来满足需求的。在不违背联合用药治疗原则下，尽可能把大品类定义和子品类定义放在一起。如果感冒伴随有咳嗽，可以联合止咳药；同时有发热，可以搭配退热药和体温计；有炎症可以用一些抗感染药品；还可以联合一些提高免疫力、维生素类药物。按照药学属性定义的品类，这些不同的药品分散于感冒类、抗感染类、止咳类、器械类、营养补充剂类等的品类货架上，带给消费者的是不方便。

　　因此药店的品类定义管理，既要基本符合但不受限于GSP要求；又要尽量满足消费者治病和辅助治病需要，把能联合用药和关联销售的产品定义为一类。并以此为依据，实施空间管理，实在不能一起陈列，可以用空盒陈列、提示陈列的方式解决。同时也要根据经营的毛利要求来选择和优化品种，以丰富品类定义。

　　其次，连锁药店必须有了解药学、医学和消费者需求的产品群经理或者市场部人员，深入详细的研究疾病细分和品类定义，优化丰富营销你的新品类定义。

三、 品类角色存在的问题及解决思路

　　京剧里有生、旦、净、末、丑的角色，同样，不同药品在药店中起的作用也不同。品类角色就是该产品或者该类产品在满足消费者需求方面到底起了什么作用。比如有的品类带来客流，有的带来销量，有的带来利润，有的突出商店形象等。品类角色目前问题最多，笔者认为最大的问题是一下两个方面：

　　1、 品类角色没有科学的标准。

　　品类角色问题之一是：药店对一些药品的品类角色界定不是以满足消费者需求为导向的营销学划分的。

　　目前药店划分品类都是按照自己的毛利率来划分为高、中、低毛利产品群，不同毛利贡献度的产品给予不同关注度，这是自己利益导向。其次是按照销售份额占比来划分A、B、C三大类，还有按照重要度分为核心产品、基本产品、QR产品(快速响应产品)和补充产品或者区域产品等。同样只关注自己的销售。

　　品类角色问题之二是：角色划分和GSP管理冲突。药品属于特殊商品，有其药学上分类，比如有Rx区和OTC区、饮片区、非药品区等；还要根据治疗细分领域来划分，这些并非是该商品品类营销学上的分类，类似啤酒和尿布的商超划分法，在药店实施划分确实有些法律法规上的障碍。

　　2、品类角色的突破

　　首先应该以消费者的需求和营销学上先分类，这是第一个层次的分类标准，按照这个标准去给各类产品以第一个层次的关注度；然后在按照药店自己的毛利率来划分，给予第二个层次的关注度；第三才考虑根据药品药店的GSP要求来划分。必须明白药品品类角色的划分首先是以消费者需求的满足为原则的。

　　药店不能完全被GSP和高毛利其所羁绊，为其所囿，否则药店品类管理就难以真正做到位。

　　按照消费者需求和营销学上的品类构建：药品品类角色为：目标性品类、常规性品类、季节性品类、偶然性品类、便利性品类。

　　目标性品类构建突破：目标性品类是消费者购买的目标，目标性品类是药店最重要的品类，它能让消费者第一时间马上想起你的药店而不是竞争对手的门店，也可以理解为消费者就是冲着你的这类产品进来你的门店的。因此是一个药店最大和最重要的品类。

　　连锁药店必须构建自己差异化的目标性品类，比如消费者进你的店的目标性品类是否和竞争对手相同，你的门店品类差异化和超值性体现在哪些目标性品类上。目标性品类构建，必须要能给消费者超值体验，才能真正吸引消费者进店，对于药店来说，这需要专业的药学知识来体现，没有目标性品类的差异化，仅仅依靠服务的差异化是意义不大的。

　　需要说明的是品类角色的确定，不是自己想定义某个产品是什么角色，它就是什么角色，而是要以统计数据来确定，或者自己花大力气，针对目标消费群，制定营销方案打造适合自己门店的品类角色。但每个角色都为门店所必须和对门店销售有贡献。　　

　　四、品类策略存在的问题解决思路

　　1、存在问题

　　主要问题是品类培育与促销缺乏主动策略，二是被动等门店销售检验产品是否能销售，是否要淘汰，还有就是品类培育等靠要的思想严重，一味依赖供应商。

　　第二个问题是品类构建上没有按照业态定位和执行，缺乏差异化，大都是跟风式策略。

　　第三个问题是品类策略构建上没有体现品类角色，不同品类在药店就不用的角色定位，作用也不相同，但我们的连锁药店没有针对不同角色的品类制定一套适合该角色定位的营销策略。

　　2、解决建议

　　按照联合用药的需求，先关注人和病，细分小病种，配套品类，每一个配套的小品类都有品牌产品、毛高产品、联合用药的相关产品组合。

　　学习工业企业，设立品类管理经理（相当于产品经理）若干个，对每一个小品类都制定一套年度营销策略，对每一个小品类都有销售分析与改进规划。

　　我们知道，一件事情，从“知道”到“做到”有一段很长的路要走，而从“做到”到“做好”同样有更长的路要走，目前阶段，连锁药店的品类管理还处在从“知道”到“做到”之间的过度之中，远远没有达到“做到”的水平。

　　“革命尚未成功，同志仍需努力”。