2000年，国家相关部门先后3次共批准了58家连锁药店跨区发展的资格，然而到了11年后的今天，真正意义上敢称自己是全国连锁的药店，又有多少家?

    在药店飞速发展的这11年里，是什么阻碍了区域龙头连锁的跨区发展之路?又或者说，是什么使得部分连锁在跨区发展中屡屡“碰壁”?

    这其中是主观因素为主还是客观因素导致?而面对跨区发展的种种困难，我们是束手无策，还是见招拆招?

    金策划将分两期为读者带来“连锁药店跨区发展攻略”。

    近日，《药店经营周报》记者获悉，湖南养天和在海南三亚多次考察后，最终选择并购当地一家药店作为养天和在海南的新分店，而并购的过程却出乎大家的意料，多次谈判后并购计划最终没有谈拢。一开始养天和相关负责人以为是对方对并购价格不满意，后来却发现并不是这么一回事，似乎还有其他原因——养天和选择的这家药店并不愿意将自己交给一个“外来”的连锁接手，从而在并购中处处设卡。这家药店态度是少见的，但也让我们从另一个侧面看到了连锁药店在跨区发展时遇到的阻力。如今全国范围内连锁药店的扩张步伐正逐步加快，它们各自遇到的麻烦又是什么呢?

    案例1：湖南益丰进军华东市场

    遭遇：连锁资格的限制、开店距离限制等

    有声音指出，今年在商务部推动下，各地都在出台扶持连锁企业发展，控制单体店申办的政策，这些政策对各地小连锁确实一个机会。但对全国跨区发展的连锁来说，不一定是好消息，因为后来者无论是在品牌塑造和各种公共关系的维护上都存在一个时间成本，这个成本相当大，加上有些地方的开店距离或数量限制，未必有利于外来大型连锁的进入。

    2004年，湖南益丰大药房以平价药房的形象高调进驻上海中心商业区，标志着湖南益丰开始角逐华东市场。而众所周知，当时的上海医药零售终端市场：市区内，是国企与医保药店的“天下”；市郊区，是芝林、开心人等平价药房盘踞之地。益丰大药房的平价战略一度打乱了上海药品零售市场，这使益丰大药房进驻之初与当地药店、上游企业及监管部门的关系非常尴尬，有厂家一度以断货向益丰施压。

    除此之外，上海市300米的开店限制和10家门店以上才能够申请连锁资格的政策也使益丰的发展困难重重。300米的距离限制，使得益丰的新开门店并没有多少选择的余地，而地盘有限又使其无法迅速扩张拿连锁资格，若以单店进入又难以保证竞争力……

    点评：核心竞争力改变各界印象

    连锁药店在跨区发展时应该明确一点，各地在政策制定时必定是以规范市场，营造公平良性的竞争氛围为主。虽然在实际操作中可能会夹杂一些“人情化”的行为，但并不会对竞争带来多大的影响。真正能影响监管部门或者当地各界看法的，还是连锁药店的核心竞争力，或者说是经济实力与管理平台等。

无论是先来者还是外来者，政策面前人人平等，过硬的企业核心竞争力才是立足的根本，通过核心竞争力，塑造品牌影响，最后求得存活。在品牌形象渗透进消费者心中后，再通过密集布点形成规模，才能最终获得连锁药店的资格，同时改变各界对外来药店的态度。

    案例2：湖南养天和三亚选址、北京金象进四川遇阻

    遭遇：当地连锁组团对抗

    文章开篇已介绍过养天和在三亚并购的尴尬遭遇，无独有偶，早年北京金象欲进四川，四川本土药店组成非正式联盟与金象对抗，在价格、促销等方面联合抵制金象，“远道而来”的金象很快便招架不住；2003年，湖南老百姓进入广州，在尚未有平价药店概念的广州由采芝林、金康、海王星辰、二天堂、万康、康之选等组建的采购联盟开始联合应对老百姓的到来。很多连锁在跨区域发展时都遭到了当地连锁的抵制，有的能在新区域拼得一席之地，有的不堪重压只得悻悻而回。

    跨区发展的药店在进入时或多或少都会受到本地药店的联合抵制，这是不可避免的，但作为跨区发展的药店又为何明知山有虎，却还是被“虎”驱赶?是准备工作不到位，还是“虎”的力量不可逾越?

    点评：遵守“游戏规则”不“纠结”

    跨区发展的药店对当地药店来说，就是“敌人”，因为跨区发展药店的进入，不但破坏了原有的市场格局，甚至还会危及到当地药店自身的生存。跨区发展的药店无论在经济实力或管理能力上都有优势，因此遭遇当地药店的“联合抵制”也就不难理解了。

    跨区发展的药店，在进驻之初，应尽量采取“守”势，遵守当地的“游戏规则”，不与当地药店过多“纠结”。通过服务、管理、会员等等营销手段赢取顾客的信赖。实际上，在相对公平的竞争中，最终带来的，是跨区药店与当地药店的共同发展，当地连锁也能在竞争中提高自身水平，同时从新对手身上学习到新的经营理念，使药店的综合实力得到提升，最终受益者是顾客，这也是监管部门希望看到的多赢局面。

    案例3：云南一心堂进军广西市场

    遭遇：当地消费者用药习惯不适应

    2006年，一心堂广西分公司成立，一心堂开始开辟广西市场。初到广西的一心堂，迅速收购了当地的几家药店并成功立足，但他们发现，广西居民的用药习惯，与总部云南有着比较大的差异，尤其是在品牌药的需求上，一心堂原有的供应商与广西当地需求契合度不高。为适应市场变化，广西一心堂不得不选择与当地的供应商合作，可是新问题又出现了：广西一心堂的药店规模还未成型，在当地供应商处一时难以拿到优惠的价格，与本地药店竞争起来自然没有优势，总部的配送线虽只隔一省但实际成本却提高很多。一下子的“水土不服”使广西一心堂不得不绕开了南宁、桂林等重点城市，转向周边二三线城市先发展，其后才计划回归南宁。

    点评：“投石问路”摸清市场需求

    这个问题需要从两方面来看，一方面国内的供应商都有明显的地域性，消费者的用药习惯也非常具有地域性，跨区发展的药店要在短期内做到“入乡随俗”有一定难度；反过来看，迎合消费习惯是很多企业都可以做得到的，但不断创造出新的需求才是企业长久发展的动力，也才可能在竞争中形成真正意义上的差异化。

用药习惯的调查与配送方式、供应商选择是准备跨区发展的药店的提前工作，在没有进行试点的情况下进入，容易陷入被动的局面，实力强的可以通过其他手段解决问题或者规避问题，如果实力稍逊，可能只能暂时退出重新打算。因此连锁药店在跨区发展的早期可先以单店模式进入，“投石问路”不失为一个好的方法。