叶日者已经耐心地等待了两年。 　　这位新派温州商人，宛如一个高明的猎手，在猎物没有清楚地进入射程范围之内，他所做的，只是保持高度的警觉，瞄准再瞄准。 　　这个“猎物”就是将近4000亿盘子的医药流通领域，叶认为，为了成为这个庞大市场的“破局者”，一切等待都是值得的。 　　“做商人靠的就是敏锐商业嗅觉，我预见到了这个市场，所以我就比别人有更早的准备。”在他宽敞的会议室，中国民生医药配送中心董事长叶日者仍保持着一贯的轻声细语。 　　几乎没有惊动任何人的目光，早在2002年10月，叶日者就已打通层层关节，得到了上至国务院、经贸委，下到统战部、全国工商联的大力支持，在国家药品监督管理局的正式批复中写到：“企业通过物流配送介入药品流通领域，是我国在加入WTO的新形势下，发展现代药品企业的需要，符合国家关于医药流通体制改革的要求”，并期望民生医药“通过试点，探索加强对现代药品流通企业监督管理、推进药品流通体制改革的经验”。继“民生银行(资讯 行情 论坛)”、“民生保险”之后，“民生医药”成了第三家得以冠“民生”二字为名的公司。 　　叶承担的商业使命是在全国范围内，建立一家“特大型公用医药物流中心”，这也是目前为止，国家药监局在医药流通行业，批准的唯一一张试点经营执照。 　　猎手的嗅觉 　　1998年，叶日者就注意到了医药流通领域的巨大商机。此前，他是一位十分低调的温州商人，对于过去，他不愿多谈，自称是靠商品流通起家。 　　“医药流通领域的利润是十分丰厚的，肯定远远超过现在流通领域的平均利润，而且它的经营执照是有限的。”谈及数字，叶顾左右而言他。 　　叶把他这家设立在北京的公司定义为：这是我国首家按GSP标准建立的专业化、现代化、网络化和信息化的特大型公用医药物流中心，有别于现存的和建设中的任何一家医药流通企业。 　　叶认为：“做商人，就必须密切关注国家产业政策的变化，从中寻找机会。”而医药领域普遍被认为是最后一个计划经济的堡垒，那么这个堡垒在坍塌之时，自然也会诞生出大量的机会。“从国家文件来看，医药流通领越，产业政策正在鼓励大家做大做强，做出品牌。” 　　在医药产业链上，大致可以分为药品生产商，药品流通商(即批发商)，零售终端和消费者，四个环节。 　　根据国家经贸委在2002年底的统计，全国医药商业企业平均流通费用率为11.24%，而终端销售利润小于1%，2002年1-8月，这个数据平均仅为0.55%。而这一现象的背后就是，中国医药商业企业数量众多、规模小、效率低、秩序乱。例如，中国目前具备三证的药品批发企业达到1.8万家，但是，年销售额超过10亿元的只有10家，超过5亿元的也不过36家，超过2000万元的不足5%，目前十大批发商的销售额占市场总额的20%左右。 　　而在价值链的另一端，聚集着大大小小3000余家生产商，但是即使是最大的药品生产商，依然占有的市场份额不到3%。而在美国，前六大药品制造商，占有超过85%的市场占有率。 　　“市场根本不需要这么多企业。简而言之，如果我们的公司能够起来，就是对国内医药流通渠道的一次革命，可以为国内的医药生产商和批发商创造一个良好有序的竞争环境。打个比方，那3000家生产商，至少有1000家必须退出这个市场。”叶预计。 　　2003年SARS过后，叶开始了紧张的筹备工作。 　　根据通常的计算方式，药品流通的半径大约是500-800公里。因此，在叶的版图上，全国被划分成东西南北中5大区域，分别设立医药批发配送网络。 　　2004年初，叶打算启动以北京和武汉为中心的华北区和华中区。为此，他在北京通州与武汉分别拿下了400亩土地，人员、设计方案、效果图一应俱全，只待动工。但是，突如其来的宏观调控和新的土地紧缩政策出台，让叶的一切设想只能暂时停留在纸面上。 　　“既然看好这个前景，我们自然要保持耐心。现在什么都不成问题，基本都解决了。”叶解释。在做了一番努力后，叶的项目又重新启动。按计划，武汉的医药物流配送中心可在2004年7月份开张营业。 　　“我们准备了足够的资金。这种的项目回报周期大约是5年，相对较长，但是前景很好。比方，建设一个基地大致需要投入7亿元人民币。但，我们没拿一分钱银行贷款，现有资金全部来自我们几个合伙人。”对崇尚快进快出的温州商人来说，5年，可谓一个不短的“冒险”。 　　业内人士透露，在叶的身边，有一批看好这个项目的财力雄厚温州老板。当然，流通领域的特征之一，能够产生庞大的现金流，这也是他们显得“极有耐心”的原因之一。 　　在民生医药的一份内部文件上，在接下来的三个财年中，公司预计实现销售收入分别为4.6亿元、18亿元、40亿元，完成包括北京总部在内的三大区域中心建设并实现良好运营，同时筹建另外两大区域中心、发达地区城市级站点和谋求境外、境内股票上市。 　　为此，在民生医药的合作者中已经悄然聚集了一些大公司。“我们的起点还是比较高的，财务顾问请的是信永中和，IT规划是Oracle和联想汉普，物流系统是曼哈顿，物流合作方是宝供和中邮。前段时间与摩根大通合作，负责我们的海外融资。”叶说。 　　叶日者的乐观 　　叶对民生医药的前景极为乐观。公司的合作者也同样乐观，他强调。 　　至少叶看来，面对这么个庞大杂乱的市场，民生医药首先是资金优势。 　　目前整个行业，困扰大多数医药经营企业的都是货款回收的风险问题。少则十数万，多则上百万、上千万的货款无法收回，形成大量的呆帐、死帐，成为企业和市场的一块心病，长期以来严重制约企业及市场的发展。 　　零售药店与医院的销售量大致三七开，医院是用药的传统“大户”。 　　但是，目前医药企业之间三角债问题严重，源头在医院。尤其是近年来，我国医院系统为增加自己的竞争实力，纷纷大兴土木，购买先进设备，改善医疗环境，提高技术水平，加上医院等级认证等各方面原因，大量积压医药流通企业的货款，客观上使得医药供货企业货款难以收回。 　　“医院习惯上是大爷，欠医药批发商的钱成了习惯。反过来，控制了通路的医药批发商又欠医药生产企业的钱，成为恶性循环。”朱自芳说，作为医药流通行业的资深人士，他在此间摸爬滚打了六年。在这个行业，如果药厂的货款被拖欠6个月之内，应该“谢天谢地”，拖欠时日在两三年的也属“正常范围之内”。最极端的一个例子是，三九药业曾被一家省级医药公司拖欠了九年的货款。最后，这笔近千万的应收帐款，以对方“赠送股份”的方式得以解决。“这没法打官司，生产商是万万不敢得罪批发商和医院。我碰到最典型的一件事是，某著名医院居然向一家国内知名医药生产商提出：我们没钱，无法给你货款。但是可以给你在病历上印广告。最后，生产商也只有接受了。如此事件，屡见不鲜。”朱感慨道。 　　民生医药在资金方面的优势，无疑赋予它一定的资本来变身价值链组织者，吸引上下游。“民生医药会和金融机构合作，用大量资金去推动。公司牵头组织上家和下家，现金结款，并且公司提供双方的担保，银行提供流动资金的信贷，四方得利。”叶说。 　　其次，民生医药还具有商业模式的优势。 　　传统体制下，药厂具备的资格是生产和经营，但是异地经营属于违法。“因为药品关系到老百姓的身家性命，因此国家监管极为严厉，不能异地设库，一刀切。制药厂只能在本地销售本厂的产品。此外，合同和交易也只能发生在当地。” 　　而民生医药拿到的“特许”，则是可以异地设库。“我们是取得牌照的第三方物流，可以给药厂异地设库，设立办事处的资格。这样打破了流通环节的一个瓶颈，给生产商带来了很大的便利。” 　　“我们实现的是公用型物流服务和医药批发服务的本质联系，形成与价值链上下游之间互为供需的事实。”叶说，“在商业模式上，我们是属于第三方公用平台。首先，我不卖药，不跟医药流通商、制造商去竞争流通方，而是提供一个公用服务的体系。其次，我们的核心是信息的采集、加工、研发和商业数据的发布。” 　　在传统医药流通领域，最大的特点就是信息不对称。现有批发企业一万八千家和众多厂商，各自都有自己的特殊的营销关系网络。这就造成客观上医药生产和经营企业货物管理上的风险性，明知道客户信誉不佳，但为了占领终端市场，不得以与之发生业务往来。从发一结一，逐步发展到发二结一，甚至发展到发多结一，经营风险随着积压货物的增多而日趋加剧，直到不可掌握。 　　“现在的问题是信息不透明。全国有128家企业在生产诺氟沙星，一般普通药品也有几家或几十家生产。吉林通化一个地方就存有85家制药厂。如果你把它们的产品拿来对照，就会发现，至少90%的厂家都没有存在的必要。产量小、同质化程度高，而且药品的品牌很弱。它们都依靠信息闭塞活着，可都活得不滋润。”朱自芳说。 　医药“阿里巴巴”？ 　　“这也是一种全新的业态。对市场最直接的冲击，就是大大减少了中间流通环节的费用。”叶说。 　　在传统计划经济时期，全国医药商品产销计划由中国医药公司统一规则，一、二、三级批发层层下达指标，层层调拨。进口药品统一掌握，由一级进口后，层层分配。“医药流通领越毛病太多，渠道复杂散乱、中间环节多、角色分工不明、竞争无序、市场离散度高、成熟度低以及条块分割明显等等，不一而足。”朱认为。以医院用量极大的大输液为例，在流通环节中转两道手，成本就增加了50%。 　　目前流通体系特征是四级批发旧体制被破除，新体制未建立。民生医药所图谋的是把这个四级批发体制，直接打通，变成一级——直接连接上制造商和零售终端。 　　事实上，在普遍被认为管理最严格，也是最具计划经济特征的上海医药市场，因为流通环节的成本居高不下，药价普遍比内地市场要高出30%以上。“去年上海开心人大药房开业，场面十分火爆。其实，它的定价在全国的同类连锁店是最高的，药价与内地的非平价药店持平，只比国家制定的指导价格下降20%。如果一个产品国家的指导价是10元，根据平价10点