在影片《廊桥遗梦》中，有一只飞翔的鹰掠过镜头，也许是兼任导演的克林·伊斯威特无意抓拍到的一镜头。然而这种场景，如今却是一家高度专注于制药、营养品两大领域的创新公司—美国惠氏董事长罗伯特·艾斯纳(Robert Essner)经常能见到的画面。 　　2008年的3月20日，艾斯纳从总部位于美国麦迪逊的办公室中，指着窗外树林上盘旋的鹰说：“当它看见某个重要目标时，它会马上有力地俯冲。我一直在审视公司内外环境，一发现问题，我就会直接去找相关的项目和科学问题的源头。我会和负责的人员谈，而不是通过两个或三个管理层。” 　　就在此前的10天，艾斯纳刚刚主持了投资20亿人民币在中国苏州新建工厂的奠基仪式。但是，如果加上前半年惠氏刚刚对于苏州的制药厂所增资的4.4亿人民币，两项总额已高达4.4亿美元。此举表明，以艾斯纳为领导核心的惠氏在中国的本地化建设已经提速。但是，这是否意味着此前在中国一直行事谨慎的“麦迪逊鹰”开始发力了？ 　　回归主业 　　实际上，惠氏在中国能够加速跑的基因与其母公司商业文化经历休戚相关。 　　“业务要有重点，要尽可能地避免同质化竞争，科技和创新是公司的生命。”艾斯纳给企业的定位成为惠氏全球乃至其中国公司的主要理念。那么，艾斯纳是如何实施的？ 　　事实上，在2001年接任惠氏首席执行官时，摆在艾斯纳眼前的惠氏是一家旗下有众多公司的多元化企业，分别涉及食品、农用化学和家用产品等行业，而从事制药业的公司只占整体业务一半不到。 　　“当时，我向董事会提交了战略改革的提议，建议将公司主营业务集中到制药以及发展婴幼儿奶粉辅食业务上。但当时公司还在穷于应付历史上代价最高的一宗药品责任诉讼案(减肥药案)。而就市场而言，全球大部分顶级制药公司正在解决研发中的‘生产力’危机，这个危机已经困扰了他们多年。”艾斯纳讲到当初力图改革时的境遇。 　　对于业务模块的整合，董事会对于艾斯纳的提议原则上表示同意，但是是否能在转型中出现赢利，还需要艾斯纳自己做出业绩来证明。 　　艾斯纳对《经理人》的表述中认为：“从制药领域看，我们发现数竞争者都属于没有新治疗药物的阵营，而根据惠氏的能力，则有机会依靠公司的科学家研究出领导市场的产品，我们要做的是把科学工业化。” 　　“你知道我们在药品研发上花费了多少钱吗？”艾斯纳并不忌讳透露公司的这一首要成本：“我们从少于10亿美元，后来变成了10亿美元，再后来又变成了15亿美元。我们从不到处宣称，我们想的是如何推出多数人需要的先进药品，同时领导行业5年，以提高我们的市场份额。” 　　艾斯纳把惠氏的工作重点放在开发“大型畅销药”上。例如根据惠氏内部统计，公司推出的类似抗抑郁药—Effexor(已进入中国)这样的“大型畅销药”年销售额就超过10亿美元，还不包括其他处方和非处方药物。 　　事实上，惠氏这只“麦迪逊鹰”在经过艾斯纳的“科学工业化”调教以后，就开始变得羽翼强硬。每年，惠氏的“待推出药物”项目增加40%，其中越来越大的比例就是由新剂型药品组成。艾斯纳的目标是平均每年推出至少两种“新分子实体”。但是，公司的科学家们并不计算财务成本，那么，艾斯纳是如何把公司目标与成本统一起来的？ 　　向科学家妥协 　　艾斯纳提出的领导行业5年是一个重要的企业根基，因为他很清楚，不管是其公司的药品还是营养品，来自竞争对手的科学模拟速度正在加速，因此科技创新实际上左右了公司的命运。但是艾斯纳又同时承认，在制药行业，绝大多数的研究是不会成功的，问题主要不在科学家，而在于商业上的风险。 　　艾斯纳的心愿就是能找到治疗老年性痴呆的方法。他说，在今后每年差不多都会诊断出50万名新的。 　　惠氏科学家小组很快就告诉他，说他们需要3年时间开发和1亿美元研究费，但是不久就攀升到了5年和2亿美元。然后艾斯纳问：项目进行后，惠氏可以推进获得批准所需的大规模研究的概率有多大？最初30%的估计报告让艾斯纳很乐观，后来证明有误，没有人敢肯定日后的成败，但是艾斯纳还是给项目开了绿灯。他说：“我们的科学家那么热心，如果我否决他们的提议，他们可能造我的反。” 　　虽然有效治疗老年性痴呆的药物还需要多年后才能上市，但是惠氏的研究中产品线还是满满的，从去年花在研发上的30亿美元就可见一斑。 　　向公司科学家小组妥协，也许是艾斯纳的一个独特的管理选择。但是，任何优秀产品研究出来的目的，需要与公司赢利挂钩，这是艾斯纳所强调的。艾斯纳对公司科学家小组的惟一忠告就是：“这款新药是不是真正创新？它是否能帮助足够的人以达到一个市场化的规模？如果这两个问题是肯定的，我们就继续。” 　　依靠公司科学家小组，艾斯纳实现了惠氏从大象转型成鹰的目标，今天的惠氏是全球惟一一家同时涉足化学药物、生物制剂和疫苗三大领域，并同时拥有自主研发能力的公司，并在60多个国家和地区开展业务。 　　但是，在中国的惠氏公司业务模块却与美国母公司大不一样，前者是营养品业务大于药物。这并不是艾斯纳本意。 　　惠氏中国：双翼齐飞 　　从2005年到2007年底之前，惠氏连续推出四款新品，而在3月10日的苏州新厂的奠基仪式上，艾斯纳还透露近期另有新品要上市。但是艾斯纳显然对于中国的惠氏公司还有高的要求，因为他并不希望看到惠氏中国只用一只翅膀飞翔。 　　在婴幼儿奶粉行业，如果要做到永远领导行业5年则看起来并不简单。艾斯纳承认，即使是已经在中国具备品牌和市场优势的惠氏婴幼儿奶粉辅食，也正在受多美滋、雀巢、贝因美、美赞臣、雅培等发起的挑战，尤其是同质化日趋严重，况且婴幼儿奶粉辅食这个行业的技术准入并不高，他表示：“中国市场对于婴幼儿奶粉需求远远大于想象，竞争对手之间的仿制时间正在缩短，这就要求对于婴幼儿奶粉产品成分的配置需要不断自我否定，这是痛苦的竞争，但是商业也让产品更优质。” 　　在被问到本次投资20亿人民币的战略方向时，艾斯纳表示：“主体方向依然是婴幼儿配方奶粉产品，以期在未来扩大产能，借以掌握市场主动权。”但是，作为这只“麦迪逊鹰”的另一只翅膀—制药，何时能发挥作用？ 　　艾斯纳回答《经理人》提问时表示：“从1986年开始，我们的‘爱儿乐’S-26进入中国以后，就发现中国婴幼儿配方奶粉市场很大，为此决定先打配方奶粉这张牌，但是这种格局已经到了结构调整的时机，惠氏一方面需要加强在华的婴幼儿配方奶粉市场比例，另一方面就要快速引进我们的制药产品。” 　　那么，接下来，惠氏如何在中国推广它的制药？ 　　事实上，惠氏之前在中国推出的善存片、惠菲宁这类非处方药在普通中国消费者中就已深入人心，也许他们并不会刻意去记住生产商—惠氏这个名字。但是，像玫满、特治星、倍美力等处方药却使医院信赖惠氏。“做到这些，是远远不够的。”艾斯纳解释说，“我在2005年开始尝试推广新的销售方式，并要求相关分公司也同时改变商业销售机制—缩减日益膨胀的销售队伍，每一个医院我们只选派一名医药代表。” 　　其实，之前包括美国市场、中国市场在内的全球的医院机构都遇到令他们感到痛苦的事情：几乎所有的制药工厂都同时派遣多名医药代表去推销，而对他们造成严重的工作干扰。 　　艾斯纳说，在重新界定了与客户的关系以后，分公司就可以通过单独的医药代表熟悉医院的处方量，这样就决定了公司业务主要增长方向，而降低成本。 　　“是时候了，需要向中国加速推进先进药物！”艾斯纳在董事会明确地提出。他发现在其公司药物部疫苗领域研发的治疗儿童肺炎的“沛儿(Prevenar)”能够令美国儿童感染患者下降90%。而“沛儿”在临近的墨西哥，则已经被纳入国家免疫计划，并用于贫困儿童。艾斯纳随后解释说：“根据中国市场的研究报告，一旦‘沛儿’进入中国，预期有20亿美元的销售业绩。” 　　看起来，这款疫苗将改变惠氏中国的业务结构。而随着“沛儿”的进入，惠氏出品的减缓关节退化的Enbrel以及疗效优于任何抗生素的老虎素也将择期进入中国，这势必令惠氏中国双翼齐飞。