商业渠道是厂家合作的重要堡垒，尤其是一些没有自己经营或者开拓市场能力的企业，均会利用商业渠道的区域优势进行产品委托销售，合作的模式与方式也是多种多样，生产后销售的环节中，这根链条的关系具有非常的敏感性，厂家在选择中间这个环节中，有许多特定的要求，这些要求是商贸渠道必须拥有的，否则厂家很难将产品交给没有专业资质的中间渠道的。暂时不表述厂家的要求，单就现在已经在做中间商的一些专业渠道，面临市场转折与快速转变的角色下，如何应对激烈竞争后产生的巨大市场恐惧感，在内部问题与市场问题互相交叉的情况下，需要有一个真正意义上的认识。 　　环境能够改变一种力量，就是在什么情况下做出什么样的反应，而这种力量的变化是需要具备一定的基础的，流通领域需要的基础力量是有一个健康的核心流通机制，建立需要符合市场的多种应变能力，切实成就流通的便利、快捷、高效与完善的基层网络，所以适应一种环境的变化与多种因素互相钳制的，医药领域的流通渠道同样如此，作为大客户时代与小客户不断壮大的情况下，任何一个流通的渠道必须面对实际的需要。 　　有一种现象，就是在经济比较发达的区域，由于本身受到的资源性问题，靠企业的自行推广的现象并不多，多数是靠一些商贸连锁渠道进行市场化运作的，因而造就许多这样的流通渠道在负责做一块区域的代理或者直接销售，实际上经济发达的区域由于竞争的关系，靠代理销售的商贸渠道日益突现出一些销售模式上的老化与推广上的迟缓，已经影响到厂方的高度关注，大部分企业在有自主产权的新产品上采取自主销售的方针，而将一些混合性产品进行招商处理，所以真正代理制下的商贸渠道已经发现渠道内的优势产品越来越少，也就是靠产品优势拉动市场的机会将越来越窄。实际上分析原因，这些都是渠道发生的一系列变化所导致的竞争性问题，主要表现有以下三几个方面。 　 　一、 内部力量的转型急待解决 　　对于渠道内部的问题，有许多专家主要关注在管理与发展的思路上，实际上许多渠道在建立之处是一个简单的个体，并没有相关的群体战略思路，所以随着市场发展与规模的逐渐扩大，事实上已经不能够再作更大的发展，何况竞争呢？摆在商贸渠道的关键性问题到不是渠道上的一些管理方法，而是渠道内部的相应市场机构的转型，从我们知道的大部分渠道管理只是重视在销售与采购上面，特别是采购上，关注的比较多，当然这就是商贸渠道决定的因素，一般来讲，渠道自己做销售的幅度并不是最大的，而是靠批零关系，所以决定了渠道的性质是需要做价格为主导的经营的，然后，随着这样的经营已经在市场发展中遇到许多的困难，渠道需要解决的问题也日益突出，关键性的机制没有理顺，可以想到，在需要转变角色的时候会出现许多问题与困惑。 　　现在渠道的问题与困惑是需要如何面对市场日益的竞争，以及如何在批零与销售上共同发展，苦于没有可以自由发挥的动力系统，而模仿也成为一道难题的时候，就越发感觉对于企业发展的瓶颈在日渐缩小，日而转向困难，这也是许多渠道中所表现的难点，我们看到企业需要转型必须要有强大的市场基础作为保证，而渠道的根本就是缺少这样的保证，因为产品所拥有的是一 一个区域时间权，所谓的市场推广权也是自己没有的，如果仍然依靠的是仅有的一些连锁门市，那么任何厂家将会考虑合作在这样一个竞争条件下的变化了，如何面临如此局面，渠道的发展与生存的要素到底是什么？已经非常明显，就是要从被动中走出来，在定位商业流通上需要革新，而不仅仅是作为一种单纯的代理机制，需要从内部的力量加以调整，从而转变现有环境的变化，也可以在没有把握的情况下，进行观望，然后内部的力量变革是非常关键了，必须要把销售与批发提升，就要在策划与管理上有一个领头的机构，就近段时间的了解，关于流通商贸中，区域渠道企业均没有发现有一个专业的策划营销机构，用来培养与规划市场，用来专营与提升战略的方向性机构设置，而多数是一些销售部门，与一些主要领导人员的思考来决断企业的发展与调整，当然企业在初期可能不需要有比较强大的机构来加以引导，主要以负责制的方法，每年调整销售目标或者赢利目标来统筹，缺少渠道所应该有的“内脏”，所以建议渠道建立体制构架已经十分紧迫了。 　二、 零售抢夺造成市场利润畏缩 　　现在许多渠道也在经营零售业，尤其是一些比较小的渠道，但是日子不好过，主要担心是： 　　一是超市卖场的直接竞争，低价位仍然是作为主要的对象，方便型消费在主导的情况下，消费观念的进一步转化，是非常现实的，何况超市可以开始医药零售柜台是一个现实的压力； 　　二是利润越来越小，医疗改革的重点涉及价格杠杆越来越明显，打出的平价销售与零差价销售比比皆是，零售与批发之间的透明化程度日趋健康； 　　三是连锁企业地域打破后的大举进入，异地销售可以准入，使得渠道的专业发挥遭受极大的挑战，靠地理与区域优势的作用正在淡化，怎么应对？已经是许多渠道发展的重要研判了，消费导向又一次遭遇新的看点，实际上就是在渠道与零售上面临新的竞争压力； 　　四是行业转型出现新的零售问题，行业转型在市场上比较明显，GSP的制约确实带来新的作用，让零散的销售网络得到规范，但是互相的挂靠与建立在紧钱交易上，根本的发展还是弊病较多； 　　五是自主经营与产品结构的矛盾日益突出，好产品上市运作的机会越来越少，现在的企业在招尚上的条件与实际的条件出现误差是比较大的，对于招商出现的不景气现象，正在蔓延到渠道对于产品后续的疑问，如何才能够不断从产品的陷阱中走出来，好产品企业自主经营与渠道经营的问题也是比较敏感了； 　　六是自身管理缺少经验而无法竞争，渠道内部管理的粗矿型，是竞争后面必须要解决的问题，对于一些有实力有管理能力的大型公司逐步渗透的情况下，改革内部管理体系正在转化成为一种商业新的竞争局面，管理出效益在渠道中还要兼顾竞争的管理水平与方式，真要“耳听六路，眼盯八方”了； 　　七是将被兼并与淘汰的危险，这样的危险并不是没有，在刚刚一轮的挂靠与兼并的浪潮过后，就是要考验自身的运作，给了田地后的耕耘，着重在与选择什么样的经营思路，并且有快速的反应机制；& nbsp; 　　八是目标销售的风险在日益加大，一个产品或者一种产品的经营在渠道中有着许多的变数，有些靠产品本身与厂方的支持而快速驱动的，风险较小，但是大部分在经营当中，风险是平等的，主要看利益的驱动点在哪一方，如果不考虑市场因素，单从经营方面看，销售目标的经营在互相的成本制约中，如果需要转嫁风险，就需要有严密的经营保护体系，这也是规避风险的基础。 　　随着零售竞争出现的反复不稳定情况，现在渠道在经营上的主要策略是占住地盘，让外来竞争者的压力加大，同时建立互相的区域渠道保护体系，逐步加强自身的经营实体，慢慢走出去的方针，但是在家门口要想守住阵地，也不是那么简单的，随着医疗体系的快速转化，行业渠道将被迅速分散，靠保护是行不通了，为此如何建立现有渠道优势，加强零售的争夺，已经是箭在弦上了。 　 　三、 代理制出现区域垄断后遗症 　　代理制是任何商业渠道所必须走的路，随着代理制的日渐成熟，代理制的后遗症也显得非常醒目，渠道之间为找寻互相之间的空隙而发生商业竞争的局面正在展开，甚至厂家也加入这样一种竞争的场面当中来，可以说，目前渠道的区域代理后面的垄断有着许多要弥补的地方，如果谁的后遗症没有完全加以改进，将面临新的压力。 　　我们关注的后遗症主要表现有： 　　A、 区域大小与效益矛盾吗，多大的区域才算是自己的？ 　　渠道的区域优势到底有多大？许多渠道非常愿意做总经销，以为那样产品利益就可以在最大化中加以体现，其实区域大小与利益大小是互相的，什么样的渠道可以管理到多大的区域，已经是非常显现实了，我们预测如果做地区的可以以百万来计算，那么其成本也是较小的，可以十几万加以完成，如果做省区的可以以千万来计算，那么成本的起价也要在百万，这当中区域是自己无法控制到的，就需要有相对的经营谋略，区域大小承载力是与经营的方式、产品、利益等相关的，有些在自己力所能及的范围内加以运做是比较符合客观的，反之将对产品不利，对厂家合作不利，对经营渠道企业不利。 　　B、 区域控制力的手多长才够力？怎么理解控制力？ 　　在控制上，许多渠道发现产品的销售是无法估量的，有些是能够超出预期范畴的，因此在做渠道销售与网络编制时尽量做的比较宽，在引进产品的时候，区域范围要求尽量也宽些，所以发现的问题是还没有完全准备好，就大量引进产品，控制市场销售的手出现偏差，结果是进去容易撤离难的局面。怎么理解控制力，就市场而言就是有多宽的肩挑多重的活，在没有了解到产品发展的基础与规模的时候，需要对自己能够控制的区域有一个比较，什么样的区域能够有把握加以控制，而没有的就可以放弃，不要以为放弃了许多区域就看作是放弃了许多机会，这样的观点可能会有许多后遗症。 　　C、 走出去现象的出现是否可以跟进？ 　　渠道寻求发展的目标性问题也十分突出 ，现在许多商业渠道把目标盯在了外埠市场上，尤其是一些零售上面，许多渠道在传统经营上靠地域优势做批发比较好，由于对市场的理解看到别的企业进军零售，所以也跟进，导致失败的案例也较多，医药企业的平价连锁就是榜样。在渠道本身来看发展外埠市场也是一个非常好的机会，又具有渠道运作的经验，所以在快速推进当中，缺少对市场需求的基本理解，结果是盲目的发展，后出现滑坡的情况。 　　D、 谁来证实零售 批发与利润的矛盾空间？ 　　零售的利润一定是比批发来的快吗？渠道在经营当中发现，零售与渠道是互相不同的利润来源，而两者的关联就是一根