在我国，由于改革开放、进入市场经济的时间不长，我们的企业不论在其规模、财力、经营的指导思想以及营销的实践等诸方面，与国外企业相比还有很大差距。因此，我们中小型企业不能头脑发热，一味地要求一步登天，一上来就要求“创名牌”。如果一定要这样做的 话，很可能适得其反，在激烈的商战中败下阵来。那么，对我们的一些中小型企业来说，采取“非品牌化”与“放弃品牌所有权”的策略，可能是一种更适合它们的“曲线求国”的好方法。从我国的实际情况出发，我们从以下两个方面来分析“非品牌化”与“放弃品牌所有 权”在我国推行的前提条件。 首先，在我国的许多大中城市，都受到国外企业强势品牌的巨大压力。所谓强势品牌，是指在以品眚为核心的国际竞争过程中，一批以雄厚资金作基础、以先进科技作保证、以大规 模营销手段作市场突破的制造商中或间商，不惜一切代价，调动一切手段，使它们的品眚短时间在我国的广大地域里脱颖而出，并往往随之发展成为家喻户晓的品牌。 在1989年夏天，当标榜“世界一流产品”的“海飞丝”，首次在广州和上海亮相时，我国的同行企业大都还来不及反应，漠然处之。但仅仅三个月时间，P&G的产品就占领了上海市场，接着占领了南京、武汉、郑州……不出半年功夫，P&G产品已在许多城市安营扎寨。这 就是强势品牌占领市场的典型例子。在这种情况下，国内的中小型企业如果抱着一定要“创 名牌”的思想，在和这些强势品牌硬碰硬地干，也许自己到了倒闭的边缘，而对方却未伤皮毛。运用“非品牌化”与“放弃品牌所有权”的策略，也许是一条好的途径。 其次，由于我国零售中间商在改革开放以后取得了长足的进步，出现了许多闻名全国的著名零售中间商，这在客观上也为我们的制造商“放弃品牌所有权”，而打上著名零售中间商的品牌创造了条件。 如上海就有几个闻名全国的零售中间商，如市百一店、华联商厦、精品商厦、东方商厦等等，这些暂且不说，就说一说上海华联超市公司。超市在国外已有60多年的发展历史，而在 我国还是刚刚起步。按常规，一个连锁超市从投资、发展到赢利通浑要用三年乃至更长的时间。然而，华联超市仅用了一年半的时间就迎来了收获的黄金时期，当之无愧地坐上了全国 大型连锁超市的第一把交椅。华联超市通过实现统一进货、统一核算、统一管理、统一标识 、统一广告的连锁经营，既确保了所售商品的质量，又扩大了市场占有率。正因为华联超市名气响，消费者信赖其所售的商品。于是便出现了这样的现象：在消费者心目中，为华联超 市提供商品的各制造商的品牌正在淡化，而作为零售中间商的华联超市的形象却正在加强。 在上海消费者的意念中，不是买哪个制造商品牌的商品放心，而是只要是从华联超市买来的 商品就放心、称心。甚至当亲朋好友问起这是买得什么牌子的商品时，回答往往是“这是华联的商品”。 事实上，当今天人们跨进上海华联超市公司所属的所有超市里，都能看到以“华联超市”为品牌系列组合袋小商品，有针头线脑、螺丝电线、胶布粘膏、文具用品，水暖配件等许多种类，这都是众多的中小企业为华联超市公司打工的例证。在化妆品货 货架上，与许多中外名 牌赫然并列的是“华联超市”牌的滋润护手霜，管型包装的正面有华联超市的注册商标，在 背面则印着其真正制造商的名字：上海高姿化妆品有限公司。 这是一个苗头，也是一个信号，说明我国的零售中间商的发展，足以为制造商们“放弃品牌所有权”而将自己的产品打上零售中间商的品牌奠定了良好的客观基础。 总之，“多品牌”、“非品牌化”与“放弃品牌所有权”这三种策略，确实是中国企业根 据自身的实际情况，在今天中国市场上一片创单一名牌的呼声震耳欲聋之时，另辟蹊径，进 行有效市场竞争的一个颇有价值的战略思路与具体实施方法。