多家代理区域市场的管理 东风汽车股份公司以“品牌销售、区域代理、突出重点、控制风险”为原则建立营销网络，在区域市场中以“非排他性代理区域市场”为主，同一区域内发展多家经销商。这种方法的好处是引入竞争机制，增强市场活力，不利之处在于经销商间可能互相打压、恶意降价，以致区域市场价格紊乱，制约二级网络建设。在利、弊综合作用下，往往会有两种市场反应：互补性竞争与对抗性竞争。 互补性竞争，即营销渠道内部的横向渠道（经销商）间以产品互补、发展自身服务特色为基准，以开发渠道外部客户资源为目标而形成的共存关系。对抗性竞争，即营销渠道内部的横向渠道（经销商）间以竞相降价为竞争手段，以争夺渠道内部客户资源为目标而形成的共存关系。在非排他性区域市场，如何引导经销商走向互补性竞争成为各省经理急需解决的问题。入驻A市市场后，同样的问题也摆在我们面前。 对抗 东风汽车股份公司在A市有三家一级经销商：A1、A2、A3。在A市发展三家经销商的初衷是引入竞争，增强A市市场活力，但是事与愿违，A市几家经销商陷入了对抗性竞争的境地。尤其是A1和A2，两家同处A市汽车大市场，互相打压、竞相降价成了两家的惯用伎俩。 针对上述情况，我们对A市市场进行了深入的调查，发现两家之所以出现对抗的原因如下： 1.该地经销商经营观念与我公司发展思路相悖。 通过对三家经销商的调查了解，我们发现经销商普遍持有这样的观点：①其他品牌轻卡销售情况与我无关，因为其他品牌产品和DFAC产品之间毕竟存有差别；②选择DFAC产品的客户最好都在我这里买车；③完全相同的产品，用户在他那里买，一定是因为他的价格有了松动；④既然他可以低价销售，我也可以低价，以保持价格优势。 经销商考虑的是扩大自己在东风汽车股份公司销量中所占份额，而东风汽车股份公司考虑的是扩大东风汽车股份公司产品在轻卡市场中所占份额。解决问题的关键就是，如何引导经销商由“同室操戈”转为“共御外侮”，从而在扩大产品在轻卡市场份额的基础上使经销商的“蛋糕”变大。 2.以往对该地经销商缺乏正确的引导。 在非排他性区域市场的价格管理上，公司商务政策中明文规定：“代理商应按照全国同一销售价销售，严格控制排他性代理区域的高价销售和非排他性代理区域的低价竞争”，但是在以往具体工作中，实施方式和执行力度仍有欠缺之处。 我们认为，对经销商的管理就是督促经销商在遵循我公司商务政策的前提下进行运作。管理工作的具体开展，可以是强制实施；也可以是因势利导。强制实施属于治标；因势利导属于治本。以往工作中出现 “治标不治本” 的现象，其原因皆出于此。 转化 br> 在分析A市市场出现对抗性竞争的原因后，我们初步形成了“引导对抗性竞争至互补性竞争”的工作方案，并认为由对抗性竞争转向互补性竞争必须具备以下几个条件： 1.改变经销商的“小农经济”观念，以“利益”引导其 “内战”转为“外战”。 2.培养经销商研究竞争品牌的习惯，把握竞争品牌的走势、捕捉竞争品牌的不足。 3.与经销商一起研究竞争品牌，和经销商商榷抢夺竞争品牌市场份额的方法、途径，给予订货指导。 4.鼓励经销商发展自身特色，增加为客户服务的附加值。 5.灵活运用监控车、分库车资源，调动经销商积极性。 措施 1.组织A市市场三家经销商签订价格同盟，从制度上限制低价销售，商定检查方式、惩罚措施。 2.开展对经销商的培训工作，提高经销商对我公司产品的认识，使其看到我公司产品与竞争品牌相比较的优势及广阔的市场前景，主要目的是增强经销商对我公司的忠诚度， 从而为“外战”鼓足勇气。 3.通过审查库存报表了解各经销商的存货情况，对三家经销商订货给予指导，尤其是A1和A2，使两家展场上的品种错开，既避免了价格的竞争，又使我们的展场上形成了品种较全的产品线，可以有效遏止竞争对手，也使用户有更多的选择，同时，公司的产品种类多的优势也能充分发挥出来。 4.建议经销商为客户提供特色服务，增加附加值，引导经销商以服务为手段进行“渠道内竞争”，让经销商的视线由价格转移到服务。例如：A1和A2分别在赠送座椅套、协助客户上牌方面开展了工作，并且积极探索整车销售的配套服务：安装手机免提系统、工具箱等。这些工作不仅有利于销售，也有利于经销商额外盈利，故经销商积极性日益提高。 5.运用监控车、分库车调动其积极性，以监控车、分库车资源来吸引经销商，制约其市场行为。 通过对经销商正确的引导与管理，A市三家经销商低价竞卖的势头得到控制，A市市场逐步走入了正轨。今年第一季度，公司产品销量以压倒性的优势在A市轻卡市场独占鳌头。