娃哈哈独创性的“三个一”成功模式 　　娃哈哈的成功模式可以归结为“三个一：一点，一网，一力”：一点是广告促销点，一网指的是娃哈哈精心打造的销售网，一力则指“经营”经销商的能力。 　　娃哈哈的成功是很富于传奇色彩的。娃哈哈原来是个校办企业，靠两口锅子、三个罐子生产娃哈哈口服液，针对小孩子不愿吃饭的问题，靠广告一举成名走红全国，一年后年销售收入即达4亿元，利润7000多万元。目前娃哈哈已成为中国最大的食品饮料企业，旗下拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品等六大类30多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一，是名副其实的行业领导者。　娃哈哈的成功模式笔者归结为“三个一：一点，一网，一力。 　　一点指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，可以算得上是促销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处。 　　一网指的是娃哈哈精心打造的销售网。 　　一力则指“经营”经销商的能力。 　　这“三个一”的运作流程是：先做一点：通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的“价差体系”做销售网，通过明确的“价差”使经销商“获得”第一层利润，最后做“一力”：常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利“经营”经销商，使经销商可以通过自己的努力获得“第二层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。　这一体系的关键点是广告。只有广告将市场预期做起来，“价差”才存在；“价差”存在，才能使经销商有信心去争取后面的“激励奖金”，第一点做不起或做得不够好，后面的经销增值体系就会动摇。 　　这一体系的另一个关键点是经销商对整个体系的信心，这是体系良性循环的基础。所以一般说来，这种体系主要用来做强势品牌下的中高端产品，通过专营店或专柜的形式，玩高成本高价格的游戏。世界上几乎有名的服装、化妆品走的都是这条路，联想也是这方面的高手(计算机的消费化)。 　　娃哈哈的伟大“创造”，在于将这一模式用来做中低端产品，用量而不是“质”，靠“经营”经销商而不是自己建立渠道终端来支撑产品的大量销售。这种模式的问题是，当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的“功能产品”，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”，结果会造成广告与产品之间的刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量。　应当说，宗庆后对此是十分清楚的，娃哈哈很早从达能引资就可以看出他的“眼光”，乐百氏则由于对此认识不够而成为牺牲品，而从娃哈哈决心做非常可乐中，我们也可以看到宗庆后对“文化产品(中国人自己的可乐)”的最后一搏。 　　“非常可乐”是一个精典的挑战案例，中国大部分的优秀消费类品牌都是在一个“扩张型市场”创造的，比如娃哈哈当年针对儿童的乳酸饮料，比如乐百事的矿泉水，比如爱多的VCD，比如健力宝的运动饮料，但娃哈哈的“非常可乐”却是在两乐的绝对优势下，在“可乐类”发起的挑战。 　　宗庆后在2002年搜狐评选的明星企业家发奖会上，透露非常可乐的销售量已经占到了可乐类的五分之一，并进而宣布娃哈哈将与两乐一争高下。 　　笔者非常敬重娃哈哈在非常可乐上的成绩，但这里边有几个问题仍然不清楚： 　　第一，销量是用什么做上去的？如果销量基本上信赖于广告的话，那么长期的支撑是很成问题的。这一点上，健力宝的例子很值得娃哈哈借鉴：健力宝在农村有很好的市场，它的广告也可以在短期内打开这个市场，但却无法长期支撑这个市场，回报不够。 　　第二，品牌的文化含量问题。宗庆后在2002年明确表示：“我不同意本土企业在品牌建设上一定比跨国公司差，品牌内涵是不断发展的，我们有着5000年的文化底蕴可供挖掘。”笔者非常赞赏娃哈哈在品牌文化上的努力，但我们知道在产品中导入文化概念，很大程度上是建立在“消费价值观、生活形态与未来趋势”的调查或研究上的，如果不是建立在这种系统性的消费知识管理上，单纯的一两个“好点子”只会伤害公司的长期竞争能力。为什么中国的若干“点子大师”在跨国公司那里找不到市场？为什么跨国公司不去争中央台的标王？原因就在于此。 　　第三，人才与能力结构问题。经营低端市场最大的问题其实是人才与能力结构问题，农村市场赚的实际上是劳动密集型的“辛苦钱”，或者是广告密集型的“广种薄收”，这种经营形式要求的人才与这些人所具有的能力都是很有限的，因此无论在农村取得多大胜利都无法复制到城市市场，相反，这种经验会是经营城市市场的桎梏。 　　从饮料到童装：娃哈哈在发展战略上迷失 　　中国之所以有很多公司热衷多元化并取得成功，原因就在于中国有很多行业都是成长型行业，不需精耕细作就可以到扩张的市场分一份。然而中国正在往产业精细化方向发展，并且童装也不完全是一个“成长市场”，至少在中低档市场，它已经很成熟了，而一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？ 　　从1996年与达能合资开始，娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万。“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”，宗庆后对此似乎信心十足，但不久从他那里传来的不是在饮料食品业内更大的作为，而是娃哈哈要进服装业做“童装”，是不是宗庆后在食品饮料业真的做到极致了？一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”？ 　　在笔者看来，由于对上面这些问题没有一个清醒的认识，宗庆后目前在战略上对娃哈哈的判断存在着很大的“误区”，这种失误很大程度上源于他的一个判断：娃哈哈选择的先通路后品牌、先农村后城市的策略，在和国际大品牌的竞争中发挥了独特的优势。在宗庆后看来，这种“联销体”的销售网络，是基于中国市场的实际情况与国际营销理念相结合的一种营销模式，在市场竞争中能够做到“游刃有余”。 　　应当说，娃哈哈在农村市场是成功的，所以娃哈哈先通路后品牌、先农村后城市的策略，前半句基本正确，而后半句则完全错误。在消费者选择上先将重点放在农村，这无疑是非常可乐获得成功的重要策略，但这种策略基本上无法往后推广。　娃哈哈的通路胜利，从长周期看对它的品牌没有实质性的意义，而农村的胜利经验完全不可以延伸到城市，也不可能在市场竞争中“游刃有余”。以非常可乐为例，如果娃哈哈的用户群就像宗庆后所说的那样，主要是农村用户的话，那这一用户群对两乐基本无影响，相反，“两乐”求之不得，因为这等于在为“两乐”培养未来的用户群。当可口可乐和百事可乐将它的能力集中在城市用户的时候，娃哈哈在农村的胜利不仅不能推广到城市，反而会构成它在城市的阻碍，道理很简单，城里人总得用什么东西来说明他是个城市人吧，而凭你娃哈哈就能消灭城乡差别？ 这种“底气不足”也许是娃哈哈要转产“童装”的深层原因，因为在饮料行业要想胜利就必须“精耕细作”，必须从战略联盟、并购方面去塑造一个有利的“行业游戏规则”。宗庆后在回答记者提问时曾说，“娃哈哈不缺钱，要上市找麻烦干什么？我们资金来源很多。现在我们没有银行贷款，企业零负债，存款却有10个亿，如果需要更多，融资是很容易的。在企业外部，目前很多人希望投资娃哈哈，只要我们愿意，资金马上就会来。”如果他懂得行业结构的战略意义，也许就不会这么对资本市场短视了，健力宝当年不也有这种豪言吗？ 　　显然，这正是娃哈哈的第一代领导人宗庆后不擅长，也是这一代企业领袖不太愿意做的，这一代领袖更加热衷于“大刀阔斧地开辟江山”，而童装业似乎还是一个未曾开辟的处女地(道理与若干企业热衷房地产一样)。 　　对此，宗庆后并不讳言，他解释进军童装的原因是，第一，他认为娃哈哈这个品牌很适合于儿童，10年品牌经营使得“娃哈哈”已经为儿童所认可。第二，国内童装业处于群龙无首阶段，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6%多，娃哈哈三五年内成为行业龙头并不困难。 　　也许娃哈哈是对的，中国之所以有很多公司热衷多元化并取得成功，原因就在于中国有很多行业都是成长型行业，不需精耕细作就可以到扩张的市场分一份。这也是笔者始终强调的一个观点，多元化与专业化本质上是能力之分，在这一点上，可口可乐的多元化经验对娃哈哈有很深的借鉴意义。 　　可口可乐曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后将这个电影公司卖给索尼；在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，有一个面积庞大的种植园，同样是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。 　　有鉴于此，据说可口可乐干脆在十几年前严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。为什么可口可乐会得出这种结论？原因在于美国市场是一个成熟的充分竞争市场。 　　中国情况与美国不一样，也许娃哈哈能创造奇迹，但中国不也是正在往产业精细化方向发展吗？我不认为童装完全还是一个“成长市场”，至少在中低档市场，它已经很成熟了，一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？我觉得是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”，而没有清醒认识到一个基本的事实：这就是跨国公司在中国实际还没有进入“真正实力”的阶段。 　　中国消费品企业普遍存在战略误区 　　消费品的竞争完全不在产品本身，而在于产品之外的消费者价值。消费品行业中的竞争对消费者的强调并不是外在的“广告”，而是内在的对产品背后消费文化内涵的把握，以及与竞争对手一起对行业结构的塑造能力。而中国公司惟一拼的是建立在“钱”基础上的“广告轰炸”，或者就是看得见的价格战。 　　有家杂志曾经列出六个指标：1.现状与行业地位，2.未来前景，技术或服务水