这是一个常谈的话题，也是一个老话题。下个论断是简单的：“ERP一定要结合BPR，因为是管理和IT结合的必由之路”，或者，“ERP不必BPR，因为中国的诸多国情所决定的”，等等等等。姑且不评论，只是来朴素地思考一下。 对于一个经济组织，其最终需求是什么呢？主要有三点：（1）组织整体资产的存量多少。越大越好，越强越好。（2）组织整体资产的增量幅度。大的资产、强的资产不是静止的，还需要不断增值。（3）考虑取得这些存量和增量的时间成本。是在一年内增长这么多？还是十年内增长那么多？快鱼吃慢鱼，所以“时间”很重要。 那么，如何达到最终需求？有三个关键，形成一个循环： 首先，要拥有资源。是每一次循环的起点 然后，运用资源。相应就有一个运用资源的效率问题。运用中，某个局部的资源可能从量上消耗或者增长，这个局部的资源和那个局部的资源互相可以增值速度的制约（可能是正相关也可能是负相关）。所谓运用资源，就是避免量的消耗和速度的负制约，而去追求整体上量的增值、速度的正向促进。而这些，都可以归为资源的量变。 还有，创新资源：是资源的质变。 对于一个希望变革的经济组织，往往是连他自己都发现了现在不能达到要求，现在距离经济组织的最终需求还有很远，原因则可能源自：（注：这些原因的具体表象，在具体的咨询项目，还可以具体说明、具体论证） 拥有资源不足。（在具体的咨询项目中，“拥有资源不足”的表现是什么？“拥有资源不足”这个问题可以解决吗？若可以，则解决。若存在难度，则继续分解，分析出资源不足的原因是什么） 运用资源缺乏效率，缺乏量变。（在具体的咨询项目中，“运用资源缺乏效率，缺乏量变”的表现是什么？） 创新不足，缺乏质变。（在具体的咨询项目中，“创新不足，缺乏质变”的表现是什么？） 面对这些问题，我们可以从整体考虑，从人本考虑：为什么会缺乏效率？为什么缺乏创新？为什么现状是占有不足？ 原因之一，治理结构。现有治理结构缺乏足够的激励安排，存在“想不想做”的问题。只有在有了各级的人的权责定义、绩效管理、组织架构等的基本到位以后，企业里的人员才会有主动性来思考，在各个层面如何流程创新。那么，解决这些“前提”问题，就是非BPR的领域，是在希望流程优化的过程中触发的治理结构问题。而且，这里存在一个嵌套。当对流程进行清除、简化、填补、整合、自动化以后，变革后的环境中，可能是“不想做”的情况加剧，引发新的问题，所以又触发非BPR领域的“治理结构”问题。治理结构问题的解决，可以通过很多相应的管理科学与实践的分支来实现。 原因之二，管理结构。管理结构对应的“效率”，可以运用大量的管理技术和工具，包括信息共享平台、自动化KPI指标、知识库、支持信息系统。所以，BPR首先是从当前出发，综合运用这些技术和工具，考虑如何ESEIA（清除、简化、填补、整合、自动