沟通问题是跨国企业文化融合中最基本也是最普遍的问题。沟通的障碍首先源于语言交流的障碍，而语言背后是相互之间的信任和尊重程度。并购之初，双方由于缺乏信赖而难以沟通，再加上语言的障碍就更加影响了相互了解和认识，如果双方能在初期积极沟通，就有望逐渐将相互之间的隔膜戳破，实现良好的融通；相反，如果沟通问题不解决，久而久之，双方的隔膜就会越来越厚、误解和障碍就会越积越深。

按照加拿大跨文化管理学家南希·爱德勒（Nancy.J.Adler）的观点，解决组织跨文化冲突有三种方案可以选择。一是凌越，即一个组织用一种文化凌驾于其他文化之上。这种方式可能在短期内形成“统一”的组织文化，但不利于博采众家之长，而且被压抑文化方员工容易心生反感；二是折衷，即不同文化间采取相互妥协与退让的方式，有意忽略和回避文化差异。这种方式看似容易形成和谐稳定的组织气氛，但和谐与稳定的背后往往潜伏着危机；三是融合，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，从而形成一种你中有我、我中有你的全新组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的创新性和稳定性。一般来说，在跨国并购中常采用的是双方文化的融合。在此过程中，一般要经历文化的相互碰撞、相互磨合和相互融合，而沟通在企业文化的融合中具有重要作用。

在沟通或企业文化融合的过程中，双方要坚持相互尊重和求同存异的原则。双方要相互尊重已有的文化，尤其是并购方，不应无视甚至歧视对方文化而强行推行自己的文化；同时，企业在进行文化融合过程中不应以“优劣”论，事实上文化之间是很难分出优劣的，而是以是否符合企业进行判断和选择，选取双方文化中优秀并适合的部分进行融合，从而形成新的文化。

管理学家认为，企业文化的融合要求将双方员工的注意力集中于新的公司愿景和使命，而愿景和使命又应由来自双方组织的代表组成的跨部门团队一起创建。他还指出，文化冲突的问题通常发生在两个组织较强的一方企图主导整合时。他认为兼并如同结婚，合适的伴侣必须是经过诚实和深入的求爱期而选定，因此必须有交流、灵活性和相互尊重。愿景使员工能够接受变革，也是建立新的公司文化的起点。

企业文化是在企业发展的过程中形成的，是具有一定的稳定性的，但在不同的发展阶段也具有不同的特点，需要根据企业发展的需要对其进行调整，比如，并购方是我国的国有企业，被并购方是一家外国企业，把以前的文化直接移植到新的企业中显然是不合适的，而是需要双方通过沟通形成包括愿景、使命和核心价值观在内的符合当前企业需求的企业文化，从而让被并购方认识到企业是所有员工的，而不仅仅是并购方的，从而产生更强的归属感。