OTC营销领域建功立业 　　2001年，适逢白加黑成功再上市，新的产品，新的零售终端操作模式对于年轻的东盛医药来说都是比较陌生的，这也给了关平一个发挥特长的机会。首先是培训员工，从“OTC代表进店24件事”到包装、陈列规范，再到拜访技巧，从基层代表到省区经理、大区经理，使销售队伍在最短 时间里了解和掌握OTC产品运作的思路和本领，随即投身市场。关平在全国范围内掀起了“黑白旋风”主题活动，使白加黑的销量突飞猛进，跻身感冒药品牌前五名。 　　“能征惯战、执行卓越”这是关平领导和管理销售队伍一贯奉行的原则和目标。关平注重培训，强调执行。关平认为，令行禁止是销售队伍管理的要素。关平在东盛建立起了完善的培训制度。 　　关平结合国内商业环境，从2002年起在东盛开始创建“分销商平台”，为100多个一级经销商牵线搭桥发展了1000多个二级分销商，再签订“三方协议”，统一部署市场管理。这样就保证了东盛的产品能以最快的速度覆盖全国市场，同时也降低了公司的货款风险，还使一级经销商和二级分销商都更愿意经销东盛的产品，达到了三方共赢的局面。 　　国内厂家通常流行给商家高额返利以促进销售。经过关平多年对国内商业企业运营状况的研究，发现此法弊端颇多：一是厂家利润有限，二是经销商也无法得到这些利润，反而压低价格，造成市场价格混乱。为此，关平从2003年起调整了东盛的商务政策，取消了返利，代之以数额更低但能保证经销商有效利润的“商业佣金”！此法提高了东盛的销售毛利，保证了经销商的商业利益，更有益于市场价格的稳定，效果良好。 　　针对传统的订货会，关平在2003～2004年度抗感风暴期间采取了“营销论坛”的形式，一改传统的“产品推介＋吃饭”的模式，把高水平的论坛引进到订货会中，使订货会的到会率、准点率、听讲率、订货率以及订货金额都有极大的提高，更创造了省级订货会订货过千万的纪录。 　　2004年，在与连锁药店和经销商的合作中，关平借鉴国际经验和商业超市“自有品牌”的成功经验，结合国内药品管理法规的具体要求，在某一产品的销售推广中，提出了与连锁药店“合牌经营”的新模式，即通过特殊的经营方式把东盛的产品品牌同时作为连锁药店自营的品牌，提高了连锁药店的经营积极性，也保证了东盛产品稳定的销售额。