生意社6月14日讯　业界有个笑谈：卖普药的就像农民工，吃苦受累不挣钱，自嘲为卖大葱的，只能用都怪普药太普通了聊以自慰。是普药普通得没法做吗？某药企近期的普药销售给出了否定的回答。之前，该药企也像其他医药企业那样，在招标竞价中苦苦挣扎，无法与小药企进行无休止的恶性降价竞争。面对国家新医改政策，该药企更新观念，全新打造营销战略和新老普药组合。 　　细分产品因地制宜 　　充分研究、分析产品，确定产品是通路型的纯普药，还是终端型的准普药。经招标降价已没有利润空间的纯普药要力争中标，同时渠道广覆盖，如头孢唑啉、头孢他啶、头孢曲松；准普药是在高端临床已经广泛应用，虽经降价，仍有相当利润，还没有完全进入商业渠道，尤其是没有遍布广大的基层市场，因此销量还没有起来。 　　市场调研发现，县级医院的就诊人群以县及所辖乡镇患者为主，其经济条件有限，价格承受能力较弱；用药水平相对一级城市医院差1～2个级差，产品的学术要求相对较低。由于前期进入医院和临床医生的教育需要一定开发成本，所选产品的价格不宜过高也不宜过低。 　　鉴于此，该药企把准普药销售的首要目标定位在县级医院。产品的筛选条件为：上市时间较长，学术性下降，招标降价后在高端医院盈利能力不足、销量正在减少，有一定的操作空间，未来基层需求潜力巨大。最终筛选出硝酸异山梨酯、头孢噻肟钠、头孢吡肟、头孢丙烯等9个品种，重新调整价格定位和销售策略，推广到县级医院，开始收到了良好效果。 　　经过一段时间的运作，有的地区效果显著，有的地区却进展缓慢。信息反馈表明，各地经济发展不平衡，用药水平也参差不齐，同一个品种在此地是普药，在彼地就被当作准普药。为此，该药企采取灵活措施，视具体情况细分市场和品种，同一品种在不同一地区采取不同的销售政策，落后地区很快就有了启动迹象。 　　编织基层网络 　　传统药企的普药销售都是围绕几个耳熟能详的大路货进行激烈的渠道争夺，且手段单一（打价格战），结果往往没有赢家。过去卖普药，业务员只盯着对接的几个商业公司，任务是进货回款，手段就是价格战+感情交流。 　　该药企的新模式回避了正面战场的短兵相接，打迂回战，从卖普药的转变为编织基层营销网络，视野开阔，市场也广阔起来。在思路转变的基础上，该药企采取通路品种与赢利品种交替的政策，借通路品种编织广阔而稠密的销售网络，根据各地招标形势和结果，用通路品种优惠的政策，通过一、二级乃至三级商业进行广覆盖。再把赢利品种注入到这个网络中，使之以最快的速度到达终端。这样做还有一个好处，两种产品可以互相促进。目前，大部分商业公司已不满足于充当搬运工的角色，也在寻求转变，渴求赢利产品。因此，企业在与商业谈判时就可以把通路产品的进货品种、数量与提供赢利产品的种类、数量相结合，不但争取了主动权，也与商业公司结成了利益长期一致的紧密型战略同盟。 　　这种模式在刚开始操作时也出现了一些问题。商业公司虽然竭力争取准普药，但其传统的通路销售模式缺乏临床销售能力，只是把准普药当作吸引下一级商业的手段，或采用过去的简单铺货方式。为在短时间内打开局面，该药企凭借着在高端医院的影响力，进行县级终端招商，为商业和代理商提供从营销策略、产品定位、专业策划、人员素质到促销方式全方位的培训。然后，把代理商归笼到大型商业公司来管理。这样做带来了另一个好处基层终端的促销不仅促进了新普药的销售，也弥补了老普药终端促销能力的不足，既推广了准普药，又直接提升了老普药的处方量。 　　通过一系列整合，该药企的新普药在半年内形成气候，增长率超过20%。尝到甜头的业务员感慨说：正是因为普药太普通，销售才不能普通啊。（作者：满勇）