21世纪经济报陈晓平 王冬当了24年兵，曾经是个上校。 在他身上，依然能清晰地看到军人的坚忍与果断。在创业之初，他每天都要步行，从知春路的家走到公司45分钟，回去45分钟，并鼓励他的团队都这么做。军旅生涯，让已经退伍的，42岁的他，依然自律。 他说，70%的决策力来自后天。自2005年5月接手一个负债2000万、日营收不足10000元的保健品公司起，他说，“领导力，关键就看‘逆风战’中的表现”。 在王冬看来，领导者应该是导师、父母、管理者“三位一体”——导师，能够给出建议，解决问题，指明方向；父母，能提供家庭式的体贴与关怀；最次才能落实到管理者的角色。他反复强调，管理者的“情商很重要”，简而言之，攻心为上。 生在山西，长在军队的他，义气中人，看重战友情谊，转型商人之后，不得已之下，对情深义重的战友，也会不讲情面。 当接手中科西灵时，他炒掉了绝大部分的旧团队成员，因为“当政委改造思想的成本太高”，而在不到3年的时间里，他也目送很多创业之初的团队成员陆续离开，相当部分曾是他的战友或是东北财大MBA的同学，他也承认，其中很多是“自己的问题”。他可以很自然地去“一线”与最基层的员工进行沟通，甚至亲自带领一支团队进行PK，然而，益生康健以前实行的是末位淘汰，完不成业绩必须走人，成长跟不上公司的，也要走人。 从商业的角度看，这些选择，势在必行。王冬说，美国市场比较成熟，品牌优势强，消费者更主动；中国保健品产业鱼龙混杂，“建立诚信成本巨大，团队做得很苦。”当然，益生康健是否真正做到了诚信，记者没有充分信息来下这个判断。 在采访中，王冬谈到他的“干部”，会很自然地加一句，“非常棒”。在公共场合，他会有意识地表扬下属，树立管理团队的威信。然而，在内部，他的批评不会碍于情面，有时候，他的下属甚至会被喝令站起来，“1，2，3，4”逐条罗列对方的错误。按照他的解释，因为“情”在里面，这种批评是父爱式的。 总的来说，王冬是豪爽的。豪爽既是见识上的——他断言中国会主导世界，中国人最聪明；也是性情上的——愿意分享他的感受与经历，他的蛋白饼与螺旋藻。 他说，与供货商谈判价格，他会去调查原料、包装、人工、税金甚至干燥剂等每一项成本。在和NBTY谈判过程中，他会故意保持冷漠，拒绝对方的宴请；甚至声东击西，借与NBTY的竞争对手谈判合作，再把消息透露出去，以此来获得谈判的优势——对于那些保健品巨头图谋中国市场的野心和益生康健自己的价值，他心里有底。甚至新的保健品市场开发，他说自己不会花成本“教育市场”，而是“终端拦截”，后发制人。 但言及业务核心，他总能适时打住，并露出一丝狡黠的笑容；他笑起来，神情颇似著名笑星冯巩。在初次采访中，他会挑战采访者，“我来听你讲讲，看看你能给我带来哪些收获”。而且，即使在他打开了话匣之后，对于益生康健确切的营业数据依然守口如瓶，无论我们如何旁敲侧击。 不过，只要不涉及商业秘密，王冬其实非常容易打交道。 在第二次采访的周末，他叫了几次助理都没有回应，不愠不怒，自己拿着杯子给记者添水，似乎并没有料想中的严厉，因为他说过，他曾向两位助理——两位退休下来的军队政委——告诫过，要一切从零做起。在前台，最基层的员工与他交谈得非常自然，他也知道前台的小姑娘是位实习生。 王冬说，成功并不困难，关键是能坚持。“别人带着老婆孩子逛公园，你不能”。做过期货生意的他，以前开宝马，现在，他没有公司的专车；跑业务打车或乘地铁，请记者吃碗刀削面自己买单。2月份，益生康健的招待费只有300块，对此，他颇有些得意。