回顾当年，我们满腔热血在医药行业拼搏的时候，只知道行动，不知道方法，所以我们成功了！但成功以后，却突然发现我们被企业“骗”了，特别是从外企出来之后才知道原来国企、民企那么好赚钱！原来我们只知道要提升我们的职业生涯，不知道赚钱。正因为如此，我们曾经走过的路程和曾经经历过的职业成就了今天更高层次的思维。毕竟，只有思维创新，才会有行为创新。 　　行业重新洗牌带来的“思维转变” 　　不妨先看一下医药环境的变化： 　　医药行业进入微利时代，药品降价，盈利空间进一步压缩；医药新政实施，法律、法规不断健全、规范；企业之间不断兼并与重组，医药行业的集中度越来越高；更多外企进入，竞争惨烈，中小型企业生存危机突出…… 　　再看一下药企的现状和表现： 　　很多企业目前还难以适应国家政策的严管和调整；行业的整合和变革让很多企业无所适从；常规的营销模式越走越窄，陷入困局。 　　有人说医药不好做了，确实是这样的。过去，只要是个药品，就能有20%以上的增长速度，但今天不是了。然而药品仍然属于高毛利产品，只是我们原来的营销手段不能适应今天已下调到15%～20%的利润空间而已，用原来最原始的、高毛利的办法做今天薄利的产品，肯定是不行的了。 　　都说今天消费者的忠诚度很差，这也是必须面对的一个事实。因为在这个过程中没有一个因素是稳定的。在竞争中，必须在变量中求变量，才能显示出我们对医药行业的判断和管理技艺的高超。 　　营销管理困惑中的“思维提升” 　　医药行业正在从“医药产品的销售阶段”向“企业体系化管理阶段”过渡。当年第一批做医药产品的人是靠胆子大，第二批做医药产品的人是手头拥有很多暴利产品，第三批是靠与上下游的关系。今天在进行某种企业行为的时候，也就是说“商人”不能变成企业家的时候，就感觉到了步履的蹒跚和思想的沉重。游戏规则告诉我们，只有用哲学的思想和丰富的内容和视角，剖析我们在营销模式、营销管理及获利能力等方面的差异性和竞争力，才能再一次激活我们自己手里所拥有的资源，提高生存能力，扩展发展空间。 　　当前医药企业的困惑主要有：医药新政下，医药企业如何发展？营销模式和方法如何变化？为什么中国医药企业可以做大，而很少能做强、做长久？如何做好一个中国医药职场的职业经理人？如何与跨国医药公司竞争？医药企业如何用有限的资源去获取最大的经济效益？小企业如何“四两拨千金”？“切”市场需要几把“刀”？医药企业的竞争力是什么？中国医药企业的创新机会在哪里？ 　　当舶来的营销思想遭遇中国实践时，中国的企业已经将八方之“术”上升为“道”，在中国的环境中演绎着“中国规则”。医药营销管理的最大价值，是为管理者提供了一种全新的思维方式。而要深刻领悟其内涵，则首先要跳出传统的知识背景和思维模式。现在战争胜负已经不取决于武器，而取决于对整个作战系统的运作。医药行业的竞争同样如此，成功的关键取决于对产品运作体系的规范程度以及它的行动力和效能，因为它已经进入了体系竞争阶段。 　　医药企业竞争中的“思维激活” 　　医药企业静态竞争的特点有：影响企业竞争的变量比较少；各个变量的变化相对比较慢；竞争优势的可保持性比较高；制定战略所关注的是行业选择和定位。 　　医药企业动态竞争的特点有：影响企业竞争的变量增加；各个变量的变化明显加快；竞争优势的可保持性降低。 　　在静态的竞争中，进行市场开拓和遭遇反击起码会有5年的时间，在当前竞争优势已经耗尽的时候再建立市场壁垒是来得及的。当一个竞争开始遭到市场的反击或者竞争对手阻击的时候，这个变化速度是非常快的，所以我们的办法就是通过获得连续的短暂优势以获得持久优势。从思维模式讲，不要试图建立一个完整、有序、能够包打天下的营销模式、管理模式、销售模式。 　　动态竞争的关键是转变成本观念，重视时间成本和机会成本。在这个过程中，企业的规模、反应的速度、执行的质量、整合的创新性决定了动态竞争的成败。对待动态竞争，我们应该坚持“三性”： 　　问题的永恒性 今天的状况告诉我们变革本身就是生存，只要生存，我们就会遇到各种各样的问题。进一步说，越是生龙活虎，问题就越多，只有倒闭的企业才没有问题。 　　问题的预见性 既然是变量求变量，一定会在短期内设定一个恒量，即什么是不变的。这就要求我们要有前瞻性和预见性，重要的不是这个环境发生了什么，而是怎样去认识正在发生着变化的环境。 　　问题的实用性 随着变革的加剧，生存的挑战变得越来越复杂，只有那些用最快速度做出正确决策并用最快速度加以实施的企业才能生存下来。