出于种种客观原因，抑或企业决策者自身的思维局限，民营企业用人异常重视“嫡系部队”。企业里个个部门都有“皇亲国戚”的现象屡见不鲜。“嫡系部队”与　“非嫡系部队”之间少有信任可言，而且都是“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间便很难建立起真正意义上的信任。　　　　“非嫡系部队”即使再有才能，也难以得到重用。企业“不放心、不放手、不放权、不放胆”的用人方式，使他们难以施展拳脚，成为企业闲置的资源。这样，人才没有发挥的舞台、锻炼的机会，就没有实现价值的可能，也就成为跳槽的动机；对于企业，是所有资源当中最大的浪费。　　　　（1）“嫡系部队”之外无信任　　　　财务是公司的核心部门，肯定要自己绝对信得过的人来担任要职。而采购部门涉及公司资金的最大出口，如果让别人来占据这个职位，可能出现不尽职守的情况，而且最担心的是拿回扣的现象。管人事、管销售的也很重要，最后连后勤也最好有专人把握。　　　　这样，一个庞大的家族式管理或者亲信式管理出现。我们称之为“嫡系部队”。在民营企业里，“嫡系部队”业务不是很熟，但权力最大；能力不是很强，但管事最多；做事不多，但说话的声音最大。　　　　某民营企业采购部经理采购几百元的零配件也要亲自过问，以避免“出错”。然而，上级“事必躬亲”看似对工作认真负责，实质上是对下属不信任甚至是“严加提防”的结果。这样持续下去，不仅下属的能力得不到充分发挥和锻炼，造成其精神不振，领导本人也会因“精力不支”，造成自己办事经常出现差错，甚至其身体也会一天天“垮下去”，从而进一步制约公司的健康快速发展。思想不健康，身体也就不健康，企业也就出现病症。　　　　家族式管理模式，或者亲信式管理，是民营企业创业之初的成功之处，也做大做强的一个巨大障碍。我国民营企业中有　70%是家族式企业。民营企业在创业初期主要是尽快地进行原始积累，家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。因为，家族式企业的所有权与经营权合二为一，或者由家族内部人士执行经营权，由于家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘关系下的信任感，可以将监督成本降到最低。在企业困难的时候，经理人员甚至可以不计报酬地为企业工作，从而最大限度地降低了激励成本。　　　　事物总是在不断发展。等到企业到了一定规模，亲信式管理严重制约了民营企业的人力资源管理，造成真正的有才能的人得不到重用。不仅得不到重用，他们还要分散精力，应付这些对其发号施令的“亲信上司”。面对一个错误的决策，这些“非亲信”员工是委曲求全，还是针锋相对？那一种都没好处：委曲求全逃不了责任；针锋相对就没有支持。在这种境况下，人才没有发挥空间，企业那有发展的余地？　　　　建立并重用职业经理人，正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着民营企业规模扩张，技术和管理逐日复杂化，资本所有者及其最初的创业伙伴们由于受其文化、知识、能力甚至精力的限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破纯粹的亲信式管理。　　　　（2）英雄难有用武之地　　　　民营企业在使用经营人才问题上的局限性，具体表现在几个“不放”：不放心、不放权、不放手、不放胆。　　　　观察民营企业的人才结构，可以发现一个较有普遍性的现象，民营企业有可能不缺专门技术人才，但往往缺少资产管理和运作的人才，更缺乏具有战略眼光，堪当全局重任的综合性管理人才。有人可能觉得是由于社会上后者比前者更为稀缺，或者是因为在使用上一般民营企业对前者既舍得给予优厚的待遇，又比较放得下心，而对于后者，尽管待遇问题尚能解决，然而信任方面却很成问题的，有的甚至发生严重危机。有的民营企业家表面上对企业里的经营管理人才优礼有加、尊崇无比，但暗地里有意或者无意地加以提防。经常向底下的亲信人员了解经营人才的工作状况。这样做，往往是信任危机的开始。即使有些比较开明的民营企业家，能够比较诚恳地对待经营者，但他们至多只是做到了在表面上给予这些人才平等的待遇而在内心深处对于把自己的资产交给他人打理，仍然不能放心，因而也就不可能彻底地实行所有权和经营权两权分离，让这些人才真正在职务和责任上到职到位。