二年前，深圳有位田老板向蓝哥智洋国际行销顾问机构咨询，六年多来他所在企业通过兼并、整合了国内四家中小型药厂，利用闲置的生产设备和重新更换原先产品包装，先后推出二十来种药品、保健品，在市场上全部通过招商方式运作，最高记录年销售额达到6000万。但从此以后量再也上不去。这对想做大做强的田老板来说，非常困惑，目睹深圳另外几家保健品大腕企业，他心有不甘，到底通过什么办法来进一步提升销量，赢得市场份额呢。 |博锐|287 　　细细看来，田老板所拥有的二十来种产品，大多都属于跟风、追随型的大路货产品，没有个性化特色，唯一的核心优势就是价格低，这些补血、补铁、补钙、补充氨基酸等等产品模仿同类名牌产品的包装样式，每推出一个，就通过行业内的众多报刊发布各类诱惑人心的招商启示，要不就派人参加在各地举办的医药保健品博览会，在现场摆摊设点，发资料、递名片、送样品，以此吸引目光，招徕生意。 　　等到代理商买断所属区域产品经销权后，这些功能、包装都趋同的产品常常通过“终端陈列+促销导购”来进行，由于价格低廉，再加上受过培训的众多促销人员占据了售点显要位置，因此，常借助别的品牌厂家凶猛的广告攻势展开拦截，这样，竞品对手的宣传反过来是在给田老板产品做嫁衣，几年下来，嘿，不化什么广告费，销售倒也可观，拿田老板的话说，绝大多数代理商都赚钱，至于买房买车的不在少数。 　　田老板的这种招商手法，应该讲十分普遍，做得好，赚钱是没问题的，自己以低价供货代理商，具体的市场由后者去操作、执行，自己只等生产和收钱，没有什么呆帐、坏帐之类困挠人问题，也不需要花费过多的人力、物力，应该讲没有什么风险，机械的运作就行了。 　　但是，现在的田老板又想把市场进一步做大。对众多容易满足、小富即安的代理商，田老板也深知大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的道理，关键是产品命脉掌握在别人手里，怎么办？蓝哥智洋机构认为 　　一、只有改变以往粗放式经营方式，才能给企业的永续经营打下良好基础。既然产品众多，就要根据市场细分原则，重新进行整合，采用需求细分、目标细分、症状细分等原则进行创新定位。既然做了6年，有了一定市场基础，接下去该考虑如何打造品牌了。