张美华，一米八几的个头，魁梧的身材，侃侃而谈，举手投足间显出一股“霸气”。 　　张美华的创业经历颇为传奇：21岁从政，22岁已官至“正处”；31岁进入团中央，33岁就成为当时单位最年轻的“副厅级”干部之一……2001年，他突然辞去公职，下海创办同济堂。不到5年时间，同济堂的门店数由零起步，发展到3000多家，年销售额达到11个多亿，一举闯入2005年中国连锁药店排行榜三甲。 　 　“副厅级”下海 朋友都骂他傻 　　1984年大学毕业后，张美华顺利进入沙市团市委工作。1991年，他赴日本留学。1994年回国后，被调至团中央工作。 　　大学工科出身，经济学博士头衔，两年的海外游历，个人渊博的学识和干练的行事风格，这一切使得张美华在仕途上“平步青云”，33岁时，他已成为当时单位最年轻的“副厅级”干部之一。然而，张美华最后的兴趣似乎并不在从政。2001年，他突然辞去公职，下海创办同济堂，涉足自己完全陌生的医药行业。 　　原来，在团中央国际部工作时，经常出国的张美华就留意到，同国外相比，国内的医药流通比较传统，三级批发模式，流通基本上是地域化的，“从体制到模式、管理，可改造的空间很大，商机无限。”按照国外的经验，张美华感觉：“医药分家、保险公司第三方付款”是趋势，发展连锁药店大有前景。同时，随着人民生活水平的提高，物质消费将逐步转向健康消费，药品、健康产品市场属朝阳产业。 　　5年后，谈起自己的从政经历，张美华笑得格外爽朗：“很多朋友都搞不懂，骂我傻，放下大好的前途不要，去下海创什么业，但他们不明白：同济堂才是我的事业！” 　　 铺网络连锁药店五年铺遍全国 　　张美华认为，一个企业的发展必须要有战略思想、战略部署和布局，特别是连锁企业需要从战略上考虑去占领市场。他说，发展连锁的目的就是要建立供应链，并不是为了求规模而连锁。经过半年的考察，张美华确定同济堂的发展战略：沿京广线伸向南北，沿长江线贯穿东西，以武汉为中心、1000公里为半径，覆盖长三角、珠三角、环渤海，迅速向全国铺开。 　　在企业资金不足的情况下，如何迅速将网络在全国铺开？张美华的选择是发展连锁加盟。他决定以武汉为重点突破口，“要让市民在大街小巷都能看到我们同济堂的连锁药店。”他迅速在武汉建立起几家样板店，并在专业杂志上刊登加盟广告。 　　很快，来自全国各地前来考察的人络绎不绝。从2001年起步，同济堂实现分店数量由0→170→678→852→3000的神速“裂变”，销售额也一路飙升至11亿元有余，一举跃居2005年中国连锁药店排行榜的第三名。不到5年，同济堂的零售网络便铺向全国。 　　 参与“两网”建设抢占农村市场 　　2004年，国家启动全省农村药品“两网”（监督网和供应网）建设。在很多零售药店犹豫不决认为“不划算”时，同济堂却借机一举拿下了农村市场。 　　据了解，由于农村市场地处分散，药店运营成本高、配送难，对连锁药店并不看重。但张美华认为，目前市内药店毛利已非常低，竞争异常激烈，市场已趋于饱和，但农村市场尚属空白。同时，相比其他连锁药店的优势是，同济堂不需要投入巨资去一家家的开店，只需发展加盟、输出管理，即可占领农村市场。 　　从药监部门获悉这个消息后，张美华迅速派出督导员到附近农村县乡镇做宣传推介。目前，同济堂在湖北省内有600多家连锁药店，乡镇药店比重很大。 　　张美华告诉记者，近期由于网络还不足够大，还不能依靠网络延伸的价值带来利润，而只能靠商品的差价。“但利润的最终来源应是拥有自己垄断的商品线。”他表示，要想方设法延伸商品线，就要首先拥有网络，拥有物流配送体系的销量，才能拥有跟厂家谈判的筹码，从而拿到代理品种，使其成为自己垄断的产品。 　　 “拿来主义”搭建跨国平台 　　按照张美华制定的“十一五”规划，同济堂的发展分三步进行：第一步首先要发展连锁网络，第二步建立物流体系，第三步则要建立供应链。 　　2005年5月，张美华搬进位于武汉经济开发区内的同济堂物流中心。该工业园占地600亩，年配送设计能力达50亿元，总投资约为1．5亿元。同时，同济堂在武汉、上海、南京和苏北新宜投资建设了四个物流中心，并建立了20多个配送站。 　　张美华认为：目前同济堂的发展，已实现由过去的连锁＋网络，转到了物流配送体系的建设上。同济堂应逐步实现从规模发展到平台国际化。 　　张美华的心“大得很”。去年，他与日本合作投资健康产品工业园，并已于1月8日开工。同时，他已跟法国签订合同，投资化妆品。另外，张美华还打算跟加拿大合作搞电子商务，把销售平台搬到网上去。 　　“我奉行的是拿来主义，把世界上最优质的东西拿来组合。”张美华的“如意算盘”打得不错，日本人对长寿最有研究，跟他们合作搞健康产品容易出成果；而法国的化妆品牌名气最响；加拿大的电子商务最为发达……按照张美华的规划，将来的同济堂将涉及药店连锁、医药物流、健康产品的制造、电子商务等。 　　 张美华谈管理 　　300万字管3000家店 　　前不久，江夏一家加盟店被摘牌，原因是该店的老板经营不规范，没有凭处方卖针剂。 　　张美华说，连锁药店的核心在管理，自己虽然没有大量的资金，但拥有一整套管理体系，“这才是核心竞争力”。据介绍，他从美国引进了一整套信息化管理体系、督导体系、流程管理等系列作业手册，成为同济堂的“核心竞争力”。 　　经营同济堂药房的加盟事业，张美华一直秉承“小规模、高密度、社区化、乡镇化”的四大方针，同济堂的社区性因而非常突出。同时，他专门制定了“专业作业手册”，指导班子也要求做到系统化。“连锁加盟必须可以复制，而复制的前提就是标准化、规范化的专业手册，复制的不仅是名字，更重要的还有管理内控体系。” 　　在采访张美华的过程中，不断有工作人员送文件、合同进来让其签字。记者发现，每次他都会问，“这个文件律师看了没？”签完文件后，张美华还必须在另外一个册子上进行签字登记。 　　据公司王秘书介绍，公司的每一份文件都必须经过律师过目、签字盖章。张美华更告诉记者，公司专门有50多本、近300万字的各类规范流程。 　　很多人以为，加盟就是“收钱买牌子”，管理一定很松散。但张美华对加盟药店的管理却极其严格。他规定，每个督导员负责20家店，每两天必须拜访一次，从店面的装饰到店内的陈设、药品分类，都得管。 　　张美华谈用人 　　 总经理的位子永远留给别人 　　谈起“带兵打仗”，张美华笑称，他至今在药方面仍是个外行，“我是制定游戏规则的人”。他告诉记者，公司总经理的位子一直留给别人来坐。 　　据了解，从2001年创办同济堂以来，已经聘了四任职业经理人。他认为，一个企业的发展，需要的不仅仅是一个管理团队，还涉及到管理、中层执行方方面面的东西。 　　对于总经理这个层次的人才，同济堂最开始都是在当地找，结果都以失败而告终。后来，从台湾花了100万元年薪引进一位职业经理人，给他一辆车和一套别墅以及相关的支持。通过对比，张美华发觉，二者在连锁经营理念上、做事的责任感上都有一定的差距，而且，职业经理人讲究团队工作，本土经理人则更讲究专长。