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医药行业的并购接二连三，但并购后很多企业感觉到原有的管理手段、管理工具远远满足不了企业发展的需要。企业并购整合并非简单相加，并购整合过程中存在着众多风险。 资料显示，药企并购整合失败率高达70%，部分药企或因资金链断裂而沦为被重组对象，或因业务整合不利而致使利润连续大幅下跌。 太极集团自收购桐君阁后，因整合进程过快、耗资过大、营销队伍过多等问题，导致两家公司净利润连续五年下降，利润率明显低于同行业平均水平，主 营业务利润率从2.22%下降到1.48%，资产负债率高达72.52%，远高于60%安全标准，财务风险凸显。更有华源、三九、东盛等昔日龙头药企在整 合过程中因资金链断裂而深陷财务危机，难逃悲惨命运。三九、华源集团沦为被重组对象；东盛集团不得不放弃收购云南医药集团，贱卖启东盖天力、白加黑等优质 资源以断臂求生。 业内人士表示，公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购。实际上，企业整合存在多重大风险。产权整合风险方面，企业整合过程中，可能出现产权界定不清，管理混乱风险。三九集团正是因采取承债式、托管式等方式才导致自身身陷泥潭。 企业重组最难的也是文化整合。研究结果还表明，有约半数的企业在并购后业绩没有超过行业平均水平，未能进行有效的文化整合是企业并购失败的重要 原因。在同行业竞争过程中，文化往往起着关键性的作用。为了快速确立在医药行业竞争中的优势地位，有时并购就是要获取竞争企业先进的企业文化，借以开拓市 场。 人力资源整合风险方面，人力资源整合作为企业整合运作中的关键问题，不适当的人力资源和文化因素有的时候比财务因素更易导致整合失败。 财务整合风险方面，财务整合风险包括财务信息不对称风险、支付方式选择风险以及融资资金分配风险，其突出表现为现金支付方式并购造成的资金短 缺。企业在并购整合中支付方式单一、筹资结构不合理可能存在后患。企业在并购时应该合理安排筹资结构、重视财务整合，以提高并购成功率。
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