古人云：“千军易得，一将难求”。换一种思维，为什么要“求”将，而不是“生”将呢？著名民营家族企业治理专家曾水良认为，其实每个“将”都不是天生的，而是从“军”中锤炼出来的。如果我们能在自己的“军”中去识别、选拔和培养，就可以“造”出若干个“将才”来。民营企业如何“造人”？

民营家族企业“造人与用人”意识之误区

一．“求人”之弊：

　　多数民营企业老板，都是眼睛向外，到处招聘管理人员，所谓“远来的和尚会念经”；远来的“和尚”特别是到处跳槽、“化缘”的“和尚”，往往没有多少“真经”，只是对各种企业和相应职位有个大概的了解，花拳绣腿、夸夸其谈者居多，且对待遇福利要求较高。人才市场上不能说没有人才，但合乎自己企业需要的管理人才微乎其微。因为真正有实力的人才绝无可能到“市场”上出卖自己，多数都在现有的岗位上兢兢业业工作，当现有岗位无法实现自己价值时，也被别的企业“挖”走了。经常在“市场”上推销自己的人，往往是眼高手低自诩为“能人”的人，他们谙熟市场价格，收入期望值高，通过跳槽方式提高自己的身价，这种人归属感弱，忠诚度低。能力结构上，见识多但系统知识差；有的自恃清高，不善与人相处和沟通，甚至比较偏执。

　　长三角民营企业管理培训咨询中心著名民营家族企业治理专家曾水良认为，市场上不是没有人才，是找不到拿来就可用的人才，很难有拔尖的人才。如果他是拔尖的人才，上家不会轻易放他走；如果放他走，要么不拔尖，而自认拔尖；要么“道”不行，难以与人相处；要么价高的离谱，上家只能忍痛割爱。

　　二．“造人”之利：

　　“孩子还是自己的好”，本企业的员工，最了解自家的情况，熟悉企业流程和产品，有较好的人脉基础，有相融的价值观，认同企业的文化。因此，要多培养和使用“自家的孩子”。其实，如果改变思路，加强培养，完全可以从自己的员工中培养出优秀的管理人才。 “自己的孩子”，虽然有这样那样的的缺点，但比较好沟通，更容易有针对性的进行帮带，往往对待遇不会太计较，因为“培养、使用”是企业给他最大的福利！

　　加强带教和培养，让自己的孩子快速成长，需要解决认识问题：别太急功近利，老觉得培养人才吃亏，想直接引进直接受益。要知道人才不是别人培训好了你拿来用的，是自己在实践中培养出来的。 “天下没有免费的午餐”。都想用现成的人才，没人去培育人才，就永远没有人才可用！你不培养，别人也很少为你培养，其结果是花较大价钱引进的不仅难于合乎要求，更重要的忠诚度低，刚刚适应了工作，说不定又找了新东家。自己培养的人才，虽然需要经过一两年的培训，但往往可以较长时间在本公司服务，只要基本条件满足，跳槽的可能性小得多。

民营家族企业“造人”之道

一．选材之道：

什么人不适合培养当管理人员？一：对股东、对公司的忠诚，忠诚是人类最重要的美德之一，是一种美好的品性，是对归属感的一种确认。二：谈不出问题或每次谈的都是别人已经看到或谈过的问题；三：是每次都是带着问题而不是带方法来的人；四：只知道揣摩上司意图和只顺着上级意图办事的人；五：是永远都让老板或上司来协调关系而不会自己去协调的人。这些情况要通过细致的了解和一对一面对面的沟通后才能掌握。

二．摒弃“教会徒弟，饿死师傅”：

带教和培养下属是合格管理者的重要工作。那种“教会徒弟，饿死师傅”的观念不仅陈旧落后，而且是缺乏自信的表现。真正爱学习的人才能带教出合格的徒弟，要给别人一碗水，自己至少要有一桶水，带教别人会促使自己加强学习。老师和学生同学习共进步，老师的收益会更大，因为老师的经验更多、思维更开阔。徒弟会的越多，师傅就越超脱，学习的时间和精力也越多。所以，教好徒弟实在是一项双赢且更有利于事业的大事，没有理由拒绝它。

三．先“传道”后“授业”：

态度比方法更重要。在中国应试教育的大环境下成长起来的人，带教最重要的不是工作方法，而是先培养良好的心态：敢于负责，遇事不推诿；知难而上，有了问题找方法不找借口；善于沟通，能找准自己的定位；有全局观念，心胸开阔；遵守规则，坚持原则等，然后才是具体的工作方法，先“传道”后“授业”，也就是民企治理专家曾水良老师所说的“道”和“术”的关系（详见曾水良培训课程：管理者的修炼）。

四．建立后备人才库，制定培养使用计划：

（1）本人报名。一个有意愿在本公司长期服务和有进取心的人才有培养价值。

（2）经过文化和素质考核后确定人选。找本人谈话进行面试和通过直接上级和周围员工了解。

（3）定期组织培训和考试，培训的过程就是系统的带教过程。

（4）允许他们列席公司相应级别的管理会议，观摩学习。

（5）合理使用。可以先在某职位见习，然后试用，最后任职。

五．培养下属的基本方法：

一是送出去学习；二是本公司授课；三是日常工作中的带教。日常中带教是最重要最切合实际也是收益最大的。长三角民营企业管理培训咨询中心著名民营家族企业治理专家曾水良认为，教育员工的教材一定要自己编，拿自己公司的问题、案例、发生过的问题进行解剖印象最深刻。可以一事一议，当出现问题时，让他自己从中感悟对错及原因，找到最佳的解决方案或预防的方法。也可以利用开会、谈话等时机，有针对性的剖析一两个案例，让大家掌握基本的分析问题的思路和方法。

　　六．培养下属因势利导：

　　带教下属既要教他应该做什么，怎么做？更要让他懂得不能做什么，为什么？下属的水平是领导辅导带教的结果。如果一个下属已经跟你工作一年以上，心态和能力水平还提高不大，那说明上级的心态或水平不行，或根本不关心下属。长三角民营企业管理培训咨询中心著名民营家族企业治理专家曾水良认为，教会下属管理工作的基本套路：“沟通――对接――承诺――跟踪――落实――点评”。在接受和交待工作事项时，要准确沟通，防止理解偏差，产生歧意；为了准确对接，防止错位，请对方重述一遍，确认目标和标准，保证对接严实；明确任务后，承诺完成时间和进度；适时跟踪进度情况，不要已到时限才去跟踪；落实到位后，进行检查并点评，将整个套路形成封闭的圆环（详见曾水良培训课程：民营家族老板授权之道）。

民营家族企业“用人”之道

一．制定长远的人才战略：

完善的人才结构的互补性，建立选择和培养人才的规章。避免长期对成熟人才的招聘和使用，导致企业素质偏低。企业的人力资源管理主要就是解决各级员工的“能力”和“愿力”问题。人力资源管理系统的须建立在企业战略目标清晰、流程和组织优化的基础上（详见曾水良培训课程：民营家族战略人力资源管理）。

二．人才机制市场化：

一是表现在人才要有流动和活动；二是但不要过分强调自己培养人才；三是完善企业内部人才竞聘的机制，避免论资排辈现象。否则很难留住人才。没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。

三．认同的文化的建设：

企业需要一种有凝聚力的企业文化，要用认同的文化的力量将众多人才的“心”团结起来，要使人才形成一种荣辱与共，共同发展的团队精神。留住人才，千招万招，贵在企业的诚心与真心。长三角民营企业管理培训咨询中心著名民营家族企业治理专家曾水良认为，只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。

四．用好真正人才：

一方面重进不重用。许多企业对人才的引进，非常重视质量关。把住质量关固然重要，但更重要的是引进人才后能否重用，让他们发挥才能。长三角民营企业管理培训咨询中心著名民营家族企业治理专家曾水良认为，我们有一些企业也引进了不少人才，但效果并不好，没有让他们发挥作用，施展才能。结果造成了人才跳槽，给企业造成了损失。

另一方面重拔不重育一个处在成长期的公司，由于管理环节的不断增多，自然会使刚提拔上来的、没有经验和缺乏管理知识的管理者，故要“生才”。

五．知人能善任：

对公司内部人员进行分层管理。首先要根据公司成功的关键要素，即关键绩效变量对关键岗位进行界定，对在关键岗位上的人员进行分层管理，分为“核心人才、一般人才和辅助人才”三类；其次以公司的战略目标为依据，对其责、权进行明确界定；再次根据业绩考核结果进行不同规则的利益分配，对“核心人才”实行“利益分享制”，对“一般人才”实行“长期留用制”，对“辅助人才”实行市场化；最后根据绩效管理体系，对这三类人才进行职业通道（升职与降职）的设计，同时也创造相互转换的机制，如职务提升、岗位培训、岗位轮换、降职处理、末位淘汰等。

六． 建立战略所需胜任素质模型：

一是领导力素质模型，用来区别优秀高层领导人的素质；二是职级/管理通用素质模型，用来区别不同级别优秀人员的成功要素（例如初级、中级、高管领导力）；三是核心/通用素质模型，以区别各级别、各功能领域都需要的素质；四是职能素质模型/专业胜任能力以区别不同职能的成功要素；五是岗位素质模型，用来区别具体岗位优秀人员的素质（详见曾水良培训课程：民营家族3+1人才孵化模型）。

七． 员工职业生涯规划：

实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。著名企业管理专家曾水良认为，让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯。

八．建立企业的核心能力体系：

企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系做出调整：随着环境的变化，民企的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化，员工核心能力体系必须做出相应的变化。即使民企在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业的员工核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须做出必要的改变。总之，企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势，实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它，可以使企业获得更多的竞争优势，更好地实现目标和使命。

　　综合以上所以，著名企业管理专家曾水良认为，人才战略在当代日益激烈的市场竞争中，企业间的竞争实际上是人才的竞争。人才是企业的核心，是企业最大的资源、成功的根本。可以这样说，没有高质量人才的企业是没有竞争力的企业，没有高素质人才的企业是没有前途的企业。民营企业要树立一种“得人才，得天下”的人才观，坚持以人为本的管理思想，建立健全用人机制，努力创造出一种尊重人才、团结人才的氛围和能够发挥人才积极性、创造性的体制。民营企业家还须提升“理才”的战略管理思维。