杰克·韦尔奇曾经说过:“找到合适的整合经理,并购整合就完成了95%。”可见,整合经理在并购整合过程中的重要性。然而,并购后的整合工作是有待于定义的工作,并购中的整合经理,作为特殊时期的特殊人才,非常奇缺。 在很多方面,整合经理与其说是一个组织中的管理者,不如说更像一个新公司里的创业者。并购伊始,战略计划和财务计划就会出炉,给大家展示一个新的组织对未来的构想,整合经理要通过流程建立组织制度把这些构想变成现实。这个过程中涉及的人的角色以及他们之间的关系,是不太好定义的。每次并购的情况都不一样,整合过程更像是艺术,没有固定的方法可仿效,需要创造和不断创新,但是每次并购整合经理都得完成一些主要工作,这些特殊的工作要求整合经理具备一些特殊的素质。 并购过程中,并购方CEO或最高管理者应该亲自选择合适的整合经理,现在一般的做法是CEO选择一位中高层经理,让其暂时离开现在的岗位6~12个月,去领导并购的整合工作。由于这种工作特殊,选择适当的人选非常重要,CEO选择整合经理应该注意几点: 选择合适的人 不能选择级别过于低的管理者,整合过程虽然是一次项目,但比一般项目复杂和重要得多,对素质要求比较高,很重要的一点是整合经理随时都要和被并购企业最高层交流。整合经理应该是当过总经理,自己单独管理过组织,知道什么时候可以自己做决定,什么事需要请示,同时在企业多个部门工作过,能和不同部门沟通、协调、合作。整合经理应该从企业内部选拔,因为整合过程要求整合经理详细了解公司,并且和许多部门、关键管理者有良好的个人关系。 尽早选择,尽早介入 最好让整合经理一开始就参加并购谈判过程,让其了解并购整个过程中的关键因素,清楚哪个客户、哪个关键人才、什么项目能帮助两家企业合并后更好地实现期望价值。这样,整合经理就会开始准备计划,向高层建议如何挽留关键人才和主要管理者,保证并购后整合的成功。 支持整合经理 整合经理如果没有CEO的支持,不管如何努力都不可能成功。CEO首先必须相信整合经理,因为整合经理了解整个整合过程,可能有时提出一些和CEO不同的看法,CEO应该能够接受。还有,CEO要给整合经理充分的权力执行整合过程,允许整合经理随时有权力和自己见面。CEO不在时,由整合经理主持并购整合会议,这样,整合经理方能有足够的权力执行一些困难的决定。 |
1、本网部分资讯为网上搜集转载,为网友学习交流之用,不做其它商业用途,且均尽最大努力标明作者和出处。对于本网刊载作品涉及版权等问题的,请作者第一时间与本网站联系,联系邮箱:tignet@vip.163.com 本网站核实确认后会尽快予以妥当处理。对于本网转载作品,并不意味着认同该作品的观点或真实性。如其他媒体、网站或个人转载使用,请与著作权人联系,并自负法律责任。
2、凡本网注明"来源:虎网"的所有作品,版权均属虎网所有,未经本网授权不得转载、链接、转贴或以其他方式使用;已经本网授权的,应在授权范围内使用,且必须注明"来源:虎网"。违反上述声明者,本网将追究其法律责任。