11月8日，胡锦涛主席在十八大的报告中提出，“面对人民的信任和重托，面对新的历史条件和考验，全党必须增强忧患意识，谦虚谨慎，戒骄戒躁，始终保持清醒头脑”。在分组讨论中，“忧患意识”成为大会代表热议的高频词汇。治理国家要有忧患意识，企业管理也是如此。因为一个企业处在复杂多边的市场经济活动中，由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。　

 “危机”在《辞海》中包含两层意思，一是指潜伏的祸机，二是指生死成败的紧要关头。对于危机中西方有不同的理解，中国人习惯用 “危险加机遇”来理解“危机”，而西方的“危机”是指矛盾冲突即将发生的临界点，是一种临界状态。在西方国家，危机就是具有前景不确定性、后果连带性、决策紧迫性、过程突变性、威胁根本性的事件。企业危机是任何企业都不希望看到的局面，都会竭力避免，但是危机又无所不在，加强企业危机管理就成为企业经营的重要课题。

近年来，我国和世界各国发生的企业危机案例层出不穷，比如日本的核泄漏事件，我国发生的南京冠生园月饼事件、三鹿事件，中美史克事件、雀巢咖啡事件及刚刚发生的双汇瘦肉精事件等等。有许多知名企业在发生危机后，由于采取的方法不同，导致的结果也不尽相同，有的企业一败涂地，遭受灭顶之灾，有的却转“危”为“机”。我们熟悉的天津中美史克的康泰克PPA事件与南京冠生园月饼事件就是由于两个企业采取了不同的危机管理方法而导致两个不同的结局。

天津中美史克的康泰克自二十世纪九十年代初进入中国市场以来，成功占据了感冒药市场40%份额，成为感冒药市场龙头老大。在当时康泰克和其他一些感冒药中含有PPA成分，起收缩血管作用，可以缓解鼻塞、留鼻涕等感冒症状，同时因为它有抑制食欲的功效，在国外也被广泛用于减肥药成分。美国耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现，过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致因中风、心脏病而丧生。2０００年１１月，部分媒体报道了国外关于ＰＰＡ的消息，康泰克与PPA成为媒体和公众关注的焦点。中国政府出于谨慎考虑，决定暂停含PPA成分药物的使用和销售。随后中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即暂停制售含ＰＰＡ成分的药物，康泰克和康得两种药并列政府禁止令榜首。于是，一场关系康泰克生产厂家——中美史克企业形象及其产品市场命运的危机降临了。

中美史克公司在接到通知后，迅速反应，变被动为主动，立即成立了危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。危机管理领导小组的职责是制定应对危机的立场基调，统一口径，以免引起信息混乱，并协调各小组工作；沟通小组则负责信息发布和内外的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产，并处理正在生产线上的中间产品。

事件发生后，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同，停止广告宣传和市场推广活动。对内康泰克立刻召开全体员工大会，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，通报了公司的举措和进展，以此赢得了员工空前一致的团结。立即召回全国销售网负责人与之沟通。对外召开全国各地的５０多位销售经理大会，开完会让这些经理带着中美史克的《给医院的信》、《给客户的信》回到各地，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。为了更好地服务客户和消费者，公司还专门培训了数十名接线员，开通了１５条消费热线，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，并做出准确负责的回答，以打消他们的疑虑。

随后中美史克在北京召开新闻媒介恳谈会。面对新闻媒体的一些不准确宣传，中美史克并没有过多的追究，只是尽力争取媒体的正面宣传，以维护企业形象。之后，中美史克投资1.45亿元用于不含PPA的新感冒药的研制，新康泰克很快上市，重新被市场接纳，三个月时间恢复了原有市场份额的70%。

同样在危机来临之时，南京冠生园公司却是另外的一种结局。南京冠生园公司品牌创始人是广东人冼冠生，1925年前后，上海冠生园在天津、汉口、杭州、南京等多处开设分店，在武汉、重庆投资设厂，南京分店即是 “南京冠生园”的前身。1956年，冠生园进行公私合营，冼氏控股的冠生园股份有限公司解体。当时使用“冠生园”字号的企业数以百计，各自为政，互不隶属。 南京冠生园1993年引进台资，成立了南京冠生园有限责任公司，此后冠生园发展为南京市政府核定的240家大中型企业之一。冠生园月饼走向全国，在全国近九十个大中城市及全部直辖市都有销售网络，成为真正的全国性品牌。

从1993年开始，南京冠生园回收卖不完的月饼来年再用。2000年中秋节前，公司一些被辞退的员工向南京某广播频道反映情况。央视2001年9月3日播出了“南京冠生园大量使用霉变及退回馅料生产月饼”的报道，社会震惊。

但是事件被曝光以后，南京冠生园决策层却采取否认事实、对抗媒体的危机处理方法，并表示从来没有用回收来的月饼馅再炒制做新馅，只是用过去年没用完的馅。冠生园总经理就关于回收月饼接受媒体采访时认为在全国范围用陈馅做新馅是一种普遍现象。此话一出，结果给整个月饼行业带来危机，引起全行业的共愤。南京“冠生园陈馅”事件使全国数十家“冠生园”蒙受重大损失。新都冠生园上千万元的订单成了废纸，天津冠生园“退货电话没断过”，西安冠生园不敢上市。于是，遭受了“不白之冤”的众“冠生园”纷纷表示，要向南京冠生园讨说法。失败的危机管理导致南京冠生园股份有限公司停工。公司被迫解散开始清算，价值3000万元的月饼静静地堆在仓库中。至此南京冠生园彻底破产。

通过中美史克和南京冠生园的危机管理案例，我们可以看出不同的危机管理会导致截然不同的结局，也可以看出危机管理对于企业的重要性。那么如何进行危机管理呢？这是每个企业家必修的管理课。

其实，对于企业来说，除了不可抗拒的自然灾害之外，几乎所有人为原因造成的危机都是可以预防的。企业危机管理首先是预防，然后才是危机公关。危机管理不仅包括危机来临之后的危机公关，更主要的是如何避免危机的发生。（更多有关中国化管理相关观点，可以参见著名国学专家段俊平先生文章观点）

为了正确应对危机的发生，企业管理者首先应该树立积极的危机意识，对企业管理者来说，要想科学有效地解决企业遇到的各种危机，就要对企业危机有透彻而深入的认识，树立起科学的危机观。科学的危机观，不仅反映了企业的业务素养，而且也是策略化、实效化、艺术化处理危机的保障。“预防是解决危机的最好方法”，这是英国危机管理专家迈克尔•里杰斯特的名言。首先管理者要对自己的企业有很清醒地认识, 企业的薄弱环节往往是危机的源头, 不断地发展、完善这些薄弱环节就能在无形中化解危机。管理者一定要在管理中善于能够发现这些潜在的危机, 并且要倾注大部分精力来解决这些问题。不要以为有些问题无足轻重, 置之不理, 而这些小问题日积月累就会令人习以为常, 丧失警惕性, 最终有一天也许会变成压垮企业的那根稻草。

除了树立预防危机意识以外，企业还须建立一套危机管理系统。企业危机无处不在, 我们只能最大限度地避免危机、减少损失, 但无法完全杜绝危机的存在, 因此, 作为一个管理完善的企业, 应该有自己的一整套危机应急预案。要有一套危机策略，不同的危机有不同的危机策略，但有两点企业家是必须牢记的。

第一，当危机来临时，企业家一定要直面问题，面对现实，还要敢于承担责任。危机出现后，企业可能会“四面楚歌”，新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷至沓来，而且公众会对企业的反应高度敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严重的还会断送企业的前程。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。我们进行危机管理时可以借鉴美国危机处理的方法，美国许多管理卓越的企业都牢固地树立了四个原则，即一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它。一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，以便在清理过程中能抓住爆发危机的原因。 一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况。一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生更重要的了。危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的，速度越快，损失就越小。往往是危机发生的最初24小时，危机的走向就已经完成了。

第二，我们在学习西方危机管理的同时，还得用我们中国传统文化的思想来管理危机，一定要把危机转化为商机，《论语》说：“君子之过也，如日月之食焉。过也，人皆见之；更也，人皆仰之。”实际上，如果企业能面对事实，面对公众，“闻过即改”，做出相应的改进举措，仍有可能赢得公众的谅解，这样企业形象不但未受到损害，反而会有升华，赢得更多信任与支持，获得新的发展机会。这也是中国道家的“祸兮福所倚，福兮祸所伏”辩证思想的体现。（更多有关中国化管理相关观点，可以参见著名国学专家段俊平先生文章观点）

总之，企业危机管理是一项长期的、复杂的、影响深广的系统工程，它需要企业内外的共同努力，方能奏效。对于我国的实际国情和企业的实际情况来讲，应对危机应该从企业内部和外部做好相关工作。作为企业领导者，掌握企业危机管理方法和策略是至关重要的。企业危机其实对于那些素来以诚信自律的企业而言并不可怕，只要处置得当，危机就可以是契机。危机管理方法很多，但企业家只有坚持诚信，洞察规则和严守道德，企业即使在八方风雨来袭之时也会岿然屹立。

作   者：段俊平，著名国学专家，著名书法家，知名管理学者，中华书画艺术研究院院长、中华书画艺术产业联盟主席，爱维龙媒咨询集团董事长。（更多有关中国化管理相关观点，可以参见爱维龙媒咨询集团段俊平先生文章）联系电话：010-83065151-823；联系邮件：hejie@luckvlong.com