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　　如果因为某一医药招商企业区域代理商的问题而对整个通路体系进行调整，并因此而对原有代理商的利益构成了致命伤害，其显然会有很大的抵触情绪。如果双方的出发点不一致，厂商想的就是要更换代理，那彼此沟通起来自然就没有办法达成一致，原有代理商自然也不会配合厂商所做的调整。所以，在新的区域代理没有发展壮大之前，原有的市场份额就会不升反降。 

　　
　　每一家厂商都会有自己的销售压力，就算其调整后的通路架构是合理的，但如果因此而牺牲半年的销售业绩，任何一家厂商都不会允许。所以，既然要改良通路，总的指导思想还是要尽可能保证不伤害原有区域总代的基本利益，不要急于去做根本性的改变。举个例子，假如这家厂商在华东区只有一个区域总代，医药招商企业厂商的区域负责人也清楚其人员素质、经营状况、资金能力都不符合自己要求，在这种情况下，厂商对通路进行调整的时候就可以先让其他代理从非主流的产品做起，或者在产品更替的过程中，把某一款新产品拿出来让新的代理商来做，同时仍然保证原有代理商对其他产品的代理权，这样的话原有的代理商接受起来就会很容易。 

　　
　　此外，医药招商企业应该相信，原有代理商既然能够做到区域总代，一定也不是只做了一两天的，这些事情也应该能够理解。当原有的区域代理商感觉到自己的能力不足的时候，也会接受厂商所做的不对其构成致命伤害的“改良”，其在接受的过程中也会不断提高自己。作为合作伙伴，原区域总代也不可能只考虑自身的利益而影响厂商的市场开拓。 

　　
　　另外，医药招商企业厂商在发展新代理商的同时要做好两手准备：一是如果这家区域代理不能提高自身能力的话，如何让新发展的代理商快速成长起来；二是厂商也不能把原有代理商的路堵死，更不能一棍子打死。如果原有代理商能很好的达到厂商设定的目标，还是应该尽量让其良性发展、快速成长起来。