有些药企经常推出新产品，上市后却没有几个有大起色。尽管药企品牌影响力和渗透力强，但操作某种产品时却并不能得到体现，尤其是新药。于是，药企借助经销商和代理商开拓市场。可是几年下来，新药的发展空间并不理想。这时，药企会认为是客户的销售能力有限。其实，真正的原因是企业没有把产品市场推广的主动权交给客户。名义上是客户在操作，但所有的资源仍旧由药企把控，说是通过多种方式来支持客户。于是，双方的这种合作从某种程度上讲是双方的相互制约，客户在营销战略或者渠道运作上没有主动权，既影响客户积极性的发挥，又往往坐失一些销售良机。 　　有家药企曾经举行过一次“拍卖会”，就是把自己的产品“拍卖”给客户，客户以最低价格拿货，药企从此不再负责该产品的所有营销事宜。“拍卖”到该产品的客户认为，该产品虽然属于“鸡肋产品”，但不花生产成本就能拿来的产品还是可以考虑的。后来的事实也证明了其选择的正确性：客户独立操作此产品２年后就收到了可观的利润。设想一下，如果药企采取传统的代理模式委托客户销售，通过各种方式“支持”（制约）客户，这种本来没有多大发展空间的产品放在客户手中，难免不会真的成为“鸡肋产品”。 　　药企如果没有更多的优势资源操作市场，不妨把一些产品以较低价格“卖”给有实力的客户操作。至于客户采取何种营销战略和市场策略，药企就没必要事事过问了。所要防范的，最多就是个别客户借用药企品牌、通过不规范的操作损坏药企形象，这可以通过事先签订有关协议来约束。其实，药企的这种担心在很大程度上有些多余。客户既然接受了这个产品，当然就想借助药企的品牌影响力及良好的信誉把产品做起来，如果做砸了的话，除直接承受经济损失之外，其所要承担的市场风险也是不少的。因此，绝大部分客户是不会“乱来”的。 　　由此看来，药企要想真正“省心”，在运用代理制的营销模式时，要有一种把产品经营权（包括相关的营销资源）“卖”出去的心态，重点要把握的是选择最佳的代理商。代理商为了获得更大的利润，他们自然会全力以赴地去开发市场的。同时，药企与客户在签订协议时，要考虑制约的是“后果”而不是“过程”——成本是你的，收成也是你的，想不想多赚钱、长久地赚钱，你就看着办吧。