眼下的医药保健品市场可谓剪不断、理还乱，这种乱相已经蔓延了好几年。随着２００５年以来政府部门的强势干预和对市场的整治，这种乱相也已经从表面的乱转入深层次的乱。在此环境下，从所谓的蒙派炒作转向品牌化的运作，成了医药保健品企业做大做强的基本思路。 　　简单地说，品牌就是企业（产品）的形象和标志。品牌的形成是企业的核心竞争力与长期战略目标的体现，并最终被消费者认可和接受，从而形成相对持续的购买力。 　　做品牌至少有“三难”：拥有核心竞争力难、确定长期战略目标难、消费者认可难。从医药保健品市场数年来的风云争霸战中，不难数出２～３个在局部市场有点名气的产品，但这些算不上真正的品牌。原因是这些所谓的“品牌”一年半载后就销声匿迹了，没人陪着玩了。 　　没有核心竞争力，股东会陪你玩吗？ 　　“做品牌，钱少了干不了。”这是股东说的话。只有在源源不断的资金、技术支持下才能拥有企业的核心竞争力。核心竞争力是能使企业为消费者带来特殊利益的独有技能或技术。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率、增强功能效用，从而给企业带来竞争优势。其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。保健品在几年的乱仗中已经给市场留下了“坏孩子”的印象，技术门槛低——一个小小的外包车间就能生产出各类茶剂、胶囊剂；加上精美的外包装和几个整版广告投放似乎就ＯＫ了。这样，成本是低了，但质量却无从保证。这种产品易被模仿，广告易被复制，品牌形象自然就无从谈起了。 　　没有确定的长期战略目标，经销商会陪你玩吗？ 　　“投入别的产品，一月赚几万；做你的产品，一月才赚几千，傻子才干。”这是经销商的心里话。 “见利忘义”是渠道经销商的基本特点，经销商这种见“利”思迁导致的短期利益与长期利益的矛盾也自然影响着企业战略目标的确定。有这样一种现象：经营者在制定战略目标时思想坚定而专注，但没过多久他们也“见异思迁”了。因为企业和经销商往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹往哪里赶”，忽而补肾好，忽而减肥好，忽而生物制药好，忽而“卖锅”好，不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑后，企业和经销商被短期利益所左右，经销商变成“游击队”，“打一枪换个地方”。结果，企业被经销商拖累，“在运动中消灭了自己”。没有经销商在渠道网络上的支撑，品牌的确立也就成了一句空话。 　　单凭虚张声势的广告，消费者会陪你玩吗？ 　　营业员：“这产品广告很大，卖得好，你要按疗程服用。”消费者：“我就买一盒试试，广告上吹的太神了，不放心。”这是医药零售终端常见的情景对话。消费者的日趋理性是长期受虚假广告的伤害而磨练出来的。广告的虚假夸大已经形成了恶性循环，广告媒体的信誉度下降，性价比日趋不合理。你在广告中说“皇帝用的药就是好”，消费者就会讲“自古皇帝多短命”。消费者已学会了保护自己，他们渴望品牌产品又不相信真的有品牌产品。这就需要企业花费更多的金钱、更高明的策略来提升产品在消费者心目中的认知度。在医药保健品领域，这几年来缺少全国知名的品牌产品，不是没人想做，是做起来太难了。前无去路后有追兵，难道只有望着每年数百亿的庞大市场空间叹息？笔者认为，品牌还是会出来的，因为医药保健品市场渴望真正的品牌，但前提是慎用虚张声势的广告。