从价值链看连锁药店发展之道2012年07月19日11:09医药经济报作者：黄天泽

   据报道，由于房租、人力等经营成本的提升，导致药店连锁企业毛利率明显下降，一些议价能力稍弱的中小型零售药店已经出现大面积亏损迹象。在这种现状下，药店连锁企业开始思索如何生存与发展的问题。提升企业效率、降低成本是大家想到的最直接的方式，但具体如何全面有效地提升企业效率、降低成本，却是各有所见。

    笔者认为，药店连锁企业在成本不断攀高、同行竞争激烈的环境下想要谋得生存和发展，就必须全面分析药店连锁企业的价值链，从价值链的各个价值活动环节进行全面规划，制定降低成本、提升效率的组合拳。作为企业，不论是主价值活动还是辅助价值活动，都不是为工作而工作，为管理而管理，它们的目的都是为企业创造利润。基于这样的思考，笔者提出如下的建议——

    企业首先应自我完善

    提升议价能力

    提升药店连锁企业在产业链上的整体议价能力，是降低采购成本的关键。提升议价能力有3层面的途径，第一层面：在药店连锁企业内部采取集中统一采购，提升采购量；第二层面：在药店连锁企业之间组建药品采购联盟，或者加入全国药品采购联盟，进一步提升采购量，在产业链的上下游之间提升谈判话语权；第三层面：对于具有资本优势的大型药店连锁企业，可以与产业链的上游企业相互参股，把外部交易关系变为内部交易关系，取得供货价格与供货时间的优势。

    建立适合企业自身的物流配送

    对于已加入全国药品采购联盟的企业，在谈判中可要求药厂异地供货配送，以最大程度减少物流成本。除此之外，对于小型药店连锁企业，建议利用社会物流，因为社会物流具有较高的服务水准、较低的运作成本和较高的工作效率，可以帮助企业完成仓诸、运输、配送、装卸等工作。对于大型的药店连锁企业，建议联合几家大型连锁药店企业共同投资建设共享的物流配送系统，保证统一配送。

    推行“划小核算单位”管理模式

    企业对药店的财务管理控制程度影响着企业的安全与效率。建议成熟型的企业在安全可控范围内，推行“划小核算单位”管理模式，即在企业内部建立实体利润中心和虚拟利润中心，使药店的成本管控由原来的推动式管理向拉动式管理转变，授予更多的主动权，充分调动药店管理层的能动性，从而提高药店经营效率。

    “划小核算单位”管理模式的主要工作内容为：构建以药店为核算主体的模拟收入、成本、利润评估模型，确定指标体系、评价标准和获取方法，评估和分析药店的运营效率。

    降低人力行政成本人力行政成本增加是药店连锁企业成本居高的主要原因之一，笔者建议从以下两个方面降低成本：

    1.在人力资源管理方面，加强分层分类的、以任职资格为基础的企业培训工作，提升各个层级人员的技能，以降低人员配置数量和实现异地药店管理人才本地化的目标；建立以业绩考核和能力提升为付薪因素的薪酬激励制度，以提升员工的工作积极性和提高人均产能；建立店长与执业药师合二为一的任用体制，以直接降低人力成本；

    2.在行政管理方面，在部分药店经营面积足够的情况下，将药店进行分割店铺，把闲置的面积租赁给相关产业的第三方使用，这样不但可以降低店面的租赁成本，而且可以相互促进产品销售。

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