近两年，随着限抗令的执行以及国家对药品价格日趋严格的监管和调整，部分药品客户提前分流，转型到其他领域安营扎寨，带热了器械耗材的快速发展。

    在上一轮医药风暴中，不少客户主动转型，放弃药品临床销售。相比药品而言，器械耗材领域相对壁垒和门槛较低，竞争小，销售环节更简单，安全系数更高，利润更大，获利更快，做一单设备比药品利润丰厚得多。

    正因为缺乏竞争，器械耗材客户相对较小，也较封闭，完全依靠自己的资源和能力，能吃下一家医院是一家，很少会用招商和资源整合的方式来做。很多企业要求不高，客户未付款前穷追不舍，打过几台设备预付款就给省代，对于设备卖了没有、卖到哪儿去一概不闻不问，既无规范管理，又无销量要求。双重因素叠加导致器械耗材的很多企业至今还滞留在小、散的阶段，销售规模小，销售经验匮乏，客户销售实力弱。而其中很多企业产品很新，很有特点，很前沿，甚至有相当多是合资企业的产品甚至是进口产品，企业销售能力与产品潜力高度不匹配。

    笔者深入接触一些企业后发现，销售的问题其实是有共性的，常见的症结和因素如下：

    1.缺乏销售经验、成熟的客户资源和销售网络、客户选择标准和辨别客户的能力

    很多器械耗材企业是技术型企业，对于营销并不在行，企业发展初期由于生存压力大，可用资源少，难免“有奶就是娘”，谁能先打款、谁打的款多，代理权就给谁。当有新力量介入时，上下齐动员，一边是刚刚着手做系统市场调研的新客户，一边是之前谈了一年半载的老客户，限定一周内赛款，先到先得。有的甚至杜撰出一些虚拟客户试图哄抬物价，让客户和自己的影子赛跑。

    客户对市场和产品还没有了解清楚，企业筛选客户不看实力，不看资质，不看谁能解决收费标准、解决重点医院进院和样板医院打造以及持续完成全年销量这些核心关键因素，单看谁先打首批货款，而且不是在同一起跑线上，赛赢的往往是销售实力不济、容易被夸大的利润动心的“黑马”，选择了“黑马”也就注定企业的后续销售通常是零。往往实力型客户更谨慎甚至矜持，所有问题前期摸透了、安排清楚了，后面从协议签订到货款交付，再到实际销售就会一马平川。

    企业如果没有客户资源，不知道自己需要什么样的客户资源，甚至客户自己送上门了，企业不清楚孰优孰劣，销售经验的直接匮乏就会导致优质客户与企业失之交臂，频率调不到一块去。常常和做器械的朋友聊着聊着就发现，他们的省代是我们做药品的地市级代理，他们的全国总代，严格意义上说，是我们做药品的单家医院分销客户，甚至不具备地市级代理资格。全国如果按总代设立，就要靠30个省代支撑销售，如果是这样选择客户的方式，结果自然可想而知。

    2.缺乏合理的盈利模式和销量目标，未建立起有说服力的样板市场和推广模式

    和打印机与墨盒的销售模式相类似，器械耗材往往有几种销售模式：赠设备赠耗材、赠设备卖耗材、卖设备卖耗材以及设备耗材部分赠部分卖。赠机往往集中于推广试用阶段，便于快速推开，是卖是赠取决于进院速度和医院润滑的平衡性，可以在两者之间取平衡点，而不必用固定模式去限定。

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