络,承担政府关于医药流通变革的使命。
诚然,百说不如一练。近三年来,医药流通行业的并购十分抢眼,并购价格普遍不低,有的甚至高得惊人。在并购案的背后,是商业企业规模的快速增长,是行业集中度的快速积聚,还有向集约化目标的逐渐靠拢,各方面——从企业到政府可谓政绩斐然。 撇开政绩不说,翻看那些被并购企业如今的状况,一般呈“三变三不变;三升三下降”的特征。所谓“三变”就是企业名号更换了、董事会成员更换了、财务总监更换了;“三不变”是企业总经理不变、经营业务不变、管理方式不变;“三升”指的是一方面并购之初现金流突然增加,但很快被沉淀到市场;另一方面是管理成本持续上升;第三方面是决策的复杂程度在不断上升。另外,也有三方面呈下降趋势:一是企业实际赢利开始下降;二是团队的稳定性下降;三是和主要客户的关系在下降。 “早餐吃一个馒头还要慢慢消化,更何况是将一个新企业整合到集团之中,开始时出现这样或那样的问题是难免的。”面对出现的问题,在一些运营管理会议上,集团领导总会从认识的角度上对公司上下如是疏导。但从养生学的角度看,鲸吞消化是有条件的,起码,你吃的东西大小软硬,要和自身条件相适应,也就是说食物能否被消化是有特定逻辑的,企业并购也如是。在并购之前,需要冷静考量企业的并购理由和承受能力,比如,你是为了政治目的还是为了经营目标去并购?当前医药流通市场环境是否适合大规模扩张?并购后是否有“猛士兮守四方”?是否有真正的管理经验和赢利模式可以输出?如此等等,否则出现某个问题都可要命! 不是吗?为政治目的去并购而最终断送企业前途的,已早有前车之鉴。先别说跨越式发展或者承担国家使命,企业最重要的是活命。在国家《宪法》定义下的企业,即使你是国有,亦或是上市企业,资金也不会永无止境地增添,也难以实现用权力无限制地给你市场机会。无论并购扩张的速度多么惊人,掌声落幕后,晚餐桌上还得有米,日子还得自己过。当前的医药流通市场环境似乎有了宏伟的蓝图,但地方政策还多数摇摆不定,左手行政右手市场,如猜硬币似的摇来摇去,企业运营模式难以打造;加上终端医疗体系行政化、医药流通半市场化、生产制造市场化的尴尬现状,客户维护手段在阳光和灰色地带之间穿行,给并购后的企业管理埋藏了巨大的隐患。 无疑,当下正是一个改革的转折时期,《政治经济学》部分章节的定义还在争论和商讨之中,市场化和行政化在医疗体制改革议案中的界定还没争出高下,政策之路还在大修,车辙的深浅还看不清楚,作为医药流通企业,如何创建企业的商业运营模式? 有战略投资机构分析说,国家医疗体制改革的大方向是明确的,统一和集约是必然趋势,企业通过暂时的亏损可以挤跨竞争对手,惟有跑马圈地才有地,未来才有可能凭借规模和一体化制胜。 上一页12下一页 |
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