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东翼:“慢”工出细活
来源:-    浏览:   更新时间:2006年06月01日
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  人才:   “折磨”出来的“家人”   初识肖斌是在2004年10月,当时芝林大药房初入上海市场,肖斌作为企划部长负责媒体接待工作。1年半后再次在南京相遇,他名片上的抬头已经是南京芝林和镇江芝林的总经理,负责芝林在江苏省的开拓与维护工作。年仅28岁的他,是芝林去年的“最佳总经理”当选者。   “有所付出有所收获”是肖斌对于在芝林工作的体会。还记得3年前刚刚加入湖南芝林的时候,他创造了连续十多天每天只睡2个小时的记录,工作的内容从企划案的设计到装修材料的购买和现场监工,几乎无所不包。在那个时候,“分工明确”于芝林而言多少还有些不合时宜,什么都干就是最好的学习。也就是在那个时候,肖斌积淀了药房经营方方面面的经验。   2004年到上海,2005年分别转战浙江担任总经理助理再到江苏镇江升任总经理,2006年全盘接手江苏市场——迅速的成长曲线不仅仅发生在肖斌自己身上,他同样把这样的机会带给他的团队。到南京建立新团队的时候,他没有副手,在招聘了一批新人后,通过3个月的考察和培养,他从中提拔了一名副总。对于选人,肖斌认为芝林最看重的是品德,而品德不是在一次两次的面试中所能准确把握的,他会选择在试用的时候留心观察。在南京芝林的办公室,晚上9点半还有不少管理人员在加班,“我没有要求他们加班。”肖斌解释,“他们自己觉得有工作需要改进或者学习,是自觉留下来的。”   “做零售是非常辛苦的,可以说是一种‘折磨’。”这是肖斌对行业的概括,因此在一段时间内很自然会有一些人选择离开或者停滞不前,而少数人会坚韧不拔地继续前行,经得起“折磨”的往往就是芝林所寻找的那部分人,而且这些“折磨”往往是自找的。   镇江的70名员工全部为肖斌所招,而他们每个人在入职之后都与他有过面对面的交谈。“这样的交谈是要事前做好功课的。”他所说的功课是对员工家庭背景和生活状况的了解,以及目前的工作情况。“明确他们在芝林的发展机会和达到的方法,就是给他们一种家的感觉和希望。不要让工作仅仅是工作。”当肖斌找基层员工进行谈话时,都有员工的直接主管在场,以免造成管理的越级。“我甚至知道哪些员工家里有保姆,也有员工找对象让我做参谋的。”肖斌颇有些得意。   管理:   坚守直营不靠外来资金   肖斌在担任江苏总经理后由华东区域的监事直接负责,他获得的资源是南京芝林的注册资本增加100万元,而他的任务是要在2006年实现江苏新增门店12家、营业额过亿元。   如同芝林其他区域的发展一样,南京分公司的发展只能从当地公司的利润中进行再投入,而不会一直得到总部的资金支持,这是芝林坚守的原则。   芝林是一家无外债的企业,“企业跨省扩张的办法通常有两种,一种是同各地企业建立股份公司以迅速在全国推广品牌,另外一种方式是全部发展直营,不依靠外来资金。芝林选择的是后者,尽管覆盖面不如前者快,但是从长远来看,后者对于企业的稳定和品牌的维护安全系数更高。”肖斌这样介绍。   芝林眼下有西南、中南和华东三方面力量,目前其总经理全部实行职业经理人制度,但是芝林已经开始设计管理层持股的方案,预计明年将推行,期望能够确保优秀人才的稳定性和忠诚度,以及更好地发挥他们的创造力。   另据了解,芝林本身有批发业务,往往到一个新地区会先开展零售业务,门店发展到一定规模以后就接着开展批发业务,这样的办法既能降低采购和运营成本,也能抵御当地供应商的断货问题。
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