21金维他以自己的实践证明了：并不需要顶着巨大的风险和资金压力，同样可以迅速崛起，并在短期内赢利。回顾21金维他四年的运作，我们发现：21金维他的迅速复苏与崛起，对许多企业有着普遍的启示意义。关于案例详细介绍请参照《21金维他，4年，8千万到10个亿的崛起之路》 　　 　　21金维他，国内第一个多维元素类OTC药品，1984年面世，苦心经营10多年，销量一直未曾过亿，2001年，更是下滑到8000万。 　　在21金维他的背后，是中国最早的四大西药厂之一 ——杭州民生药业，一个有着77年历史的老字号企业。　　 　　2001年11月，在我们的全面介入下，民生药业决策层启动了21金维他的全新运作模式。一年后的2002年底，民生药业市场部经理陈红飞传来喜讯：统计数字出来了，全年销售达一亿五千万，增长了80%！而当年的广告投入不到3000万。 　　2003年1到8月，8个月里，销量以每月增长20万瓶的速度攀升，到8月份已经完成销售3个多亿！ 　　2003年底，实现销量5.4 亿。 　　2004年，市消销量8个亿。 　　2005年，目标销量10个亿，根据目前的销售走势，完全可以实现这个目标。　　 　　值得一提的是：不同于哈药模式，21金维他的成功，不是依靠传统的地毯式广告轰炸，而是在保证充分赢利的基础上，运用中国特色的实效整合行销手法，在最短时间内，稳健地赢得最大胜利。 　　毕竟，不是每个企业都拥有巨大的资金实力；毕竟，赢利是一个企业存在的根本；毕竟，通往罗马的路不止一条。在崇尚大投入、大手笔的中国市场，21金维他以自己的实践证明了：并不需要顶着巨大的风险和资金压力，同样可以迅速崛起，并在短期内赢利。 　　回顾21金维他四的运作，我们发现：21金维他的迅速复苏与崛起，对许多企业有着普遍的启示意义。　　 　　启示一　市场调查：驴子长几只耳朵 　　在接手21金维他全案策划之后，包括笔者在内的21金维他品牌小组，冒着初冬的寒冷，立即深入到浙江市场进行了为期一个星期的市场走访。在市场推进的每一个新的阶段，我们均要对市场进行一轮走访。 　　我们的市场调查，主要的方法是与营业员聊天、与当地消费者聊天，通过这种聊天，了解到市场的真实情况。 　　现在，大多广告公司都已意识到市调的极端重要性，也都在进行市场调查。但相当多的调查流于形式，未能完成市调的本质任务。 　　如果把一批调查问卷交给一批大学生，然后把一些数字统计、分析，翻来覆去地折腾就叫市场调查的话，不如什么都别做，躺在家里睡大觉好了。正如象克劳德·霍普金斯所说，花了百万美元让人去调查，调查结果是驴子长了两只耳朵。 　　这还算好的，形式主义的市场调查，会告诉你驴子长了三只耳朵六条腿，一旦相信了这种调查报告，你已经没有成功的可能了。 　　毛泽东同志告诫我们：调查的关键是决策人物要参与调查，走下去，到群众（消费者）中间去。 　　对广告公司来说，主要策划人必须参与调查。因为有一个道理很简单：一个专业的策划人和一般调查人员对消费者同一句话的判断，对某一微妙表情的判断很可能是不一样的。于是结论也就是不一样的。而现在呢，许多广告人和企业家是凭想当然做判断，爱当教师爷，找“伟大感”。 　　看毛泽东是怎样搞调查的：“没有满腔的热忱，没有眼睛向下的决心，没有求知的渴望，没有放下臭架子、甘当小学生的精神，是一定不能做（调查），也一定做不好的。”　　 　　启示二　关于生命周期 　　21金维他，在2001年已经是一个17年的老产品，在此之前，一些广告公司接触这个产品的第一判断是：“这个产品已经到了生命周期的顶点，回天乏力了。” 　　广告人在任何时候都要辨证地看问题，不要生搬硬套一些理论和术语，否则，一不小心，你就会用“生命周期”之类的理论，不问青红皂白，把一个好产品一棍子打死了。 　　事实上，很多老产品都具备做大的潜质，1978年面世的正大青春宝抗衰老片，一个中药保健品，比21金维他还要老同样梅开二度，而且开得很精彩，3年翻三翻，年销售额从5千万到3个亿，这些销量都出在浙江市场。　　 　　启示三　价格策略：走群众路线 　　产品定价的方法有很多，如成本定价法、盈亏平衡定价法、价值定价法和竞争定价法、市场撇脂定价法和市场渗透定价法等。 　　保健品企业更多地使用了成本定价法，有的是老板定价法——以为老百姓像他本人一样很富，把价格定得很高，最后产品在仓库里落满了灰尘。 　　一般来说，每天花费7元钱以下的产品，更容易做大，如三株口服液、红桃K、脑白金。 　　如果你想在这个健康市场踏踏实实做下去，长久赚钱，最好是走群众路线，找一个面向普通大众的产品，在保证一定利润的基础上，采用更具竞争力的价格策略。 　　去问问大多数普通消费者，他们对医药保健品的印象就是“贵得离谱，品质没谱”。如果你的产品能改变消费者这个印象，那么，恭喜你。 　　启示四　正确的策略是广告运动的生命 　　一个广告运动，是策略重要还是创意重要？很多企业都没有搞清楚这个问题。一跟他们谈策略，就希望广告公司拿出具体的创意和表现。 　　而我们的很多广告公司也从不把策略当回事，或者说同样没策略。客户说东我不说西，客户让打狗我不打鸡。 　　策略应该是广告的生命。策略对头了，而且广告表现是在策略指导下完成，并且符合策略，那么，你就会高兴地看到，销售曲线哼着歌儿往上爬；反过来，如果策略是错误的，广告表现再完美，也是离题万里，该死的销售曲线象根煮熟了的面条往下掉。 　　没有策略，或者策略错误，往往是“只低头拉车，不抬头看路”，最后南辕北辙。　　 　　21金维他的成功，首先在于策略的成功。 　　当时的维生素市场，总量不超过10个亿。而领先于21金维他的善存和施尔康，均以城市白领人群为目标人群，从概念出发—— 一个提出营养均衡概念，一个提出亚健康概念。 　　在策略大思路上，我们果断提出“忘记对手，走出一条新路”——忘记多维元素市场的所有对手，不以对手为参照（即使它们是市场领先的合资品牌）——把这个维生素产品，做成“适合中国普通百姓的、科学可靠的常规健康品”。 　　为什么会形成“忘记对手、走一条新路”的思路呢？ 　　第一：多维元素市场正处于培育阶段，整个市场才10亿左右的容量，21金维他要想做大，就不能简单地把它当成维生素卖，销量的增长应该来自于中国的整个健康产品市场，而不只是多维元素市场。 　　如果眼睛盯着对手，把自己局限在这一亩三分地，等于画地为牢。既然你有一只金凤凰，为什么要把它当成母鸡养？ 　　第二：对手的策略思路并不正确，这些销量暂时领先的品牌，也只是矮子里的将军。这个判断来源于两个方面：1、每天消费1块钱左右的维生素产品，普通老百姓完全可以买得起，为什么要以白领人群为诉求对象。2、从概念出发，无法解决维生素产品的根本问题——消费者对维生素需求并不迫切，他们不认为自己缺维生素。 　　在“忘记对手，走一条新路”的思路指导下，我们有了“从症状出发，对号入座，增加购买紧迫感”的诉求策略。头晕、失眠、皮肤差、老人斑、腰酸背痛……，如果查不出别的原因，就是因为维生素和矿物质缺乏，21金维他能帮你。 　　你不一定认为自己缺乏维生素和矿物质，但你很可能有这些健康问题，要解决问题，你就需要补充维生素和矿物质。 　　这样的诉求逻辑，比简单号召补充维生素和矿物质更能打动人。因为并不富裕的中国老百姓花钱保健，目的是为了解决问题。从症状出发的诉求策略，正是把握住这一普遍心理。 　　启示五　思维方法决定策略对错 　　世界上与人有关的事情，往往由人的思维左右，大到打一场战争，小到谈一次恋爱。 　　事实上，很多失败的策划案例，往往从一开始就是错的。错误的思维方法，导致错误的策略，错误的策略又导致错误的表现……最后是着着走错、全盘皆输，其根源，是错误的思维方法。 　　错误的思维方法有三种：第一是言必称大师，照搬经典理论——这是教条主义；第二是盲目复制某一成功模式，这是经验主义；第三是不重调查研究，不重客观事实，一知半解、想当然。想凭三五颗脑袋，关在会议室里搞搞所谓的头脑风暴，就拿出成果，这是主观主义。三种思维方法都要不得，用来做市场，只会害客户。　 　　启示六　老产品：学会忘记，重新上路 　　在中国，超过20岁的老产品到底有多少，也许谁也无法说清楚。 　　有这样一组数字：我国超过50年以上历史的企业有5万，经国家正式认证为“中华老字号”的有2000多家。但在1999年度中国最有价值品牌评选活动中，前20名里，老字号几乎全军覆没（除“五粮液”排第四外）。　 　　我国的第一根火腿肠，是16年在春都（前身为洛阳市肉联厂）诞生的。2001年，雄居国内食品行业龙头、拥有120条火腿肠生产线和六大支柱产业、总资产达30亿元的春都集团从巅峰跌入低谷，直至销声匿迹。 　　2003年初，始创于1651年的王麻子剪刀刀厂的资产负债率达到216.6％，不得不提出破产申请。 　　毛主席说过这样一句话：“手工业中许多好东西，不要搞掉了。王麻子、张小泉的刀剪一万年也不要搞掉。”但王麻子怎么说倒就倒下了？　 　　从营销传播角度来看，很多老产品原本可以走得更好。一旦企业确定了要让老产品重整旗鼓的方向，那么，首先就要找对路子，想好策略。 　　要有好的的策略，第一便是要学会忘记，不能抱残守缺。 　　一、忘记身份：不要以为自己是个老牌子，就抱着“酒香不怕巷子深”的自大心理。这是一个“我传播，我存在”的时代，传播出销量，出品牌，大传播出大销量，出大品牌。很多后来居上的品牌，就深谙其中三昧，尝到了大甜头。 　　二、忘记经验：很多老产品曾经在市场上红火过，也曾在市场运作中有过神来之笔。但“一招鲜，吃遍天”的时代已经过去，市场环境在变化，你必须适应市场，而不是让市场来适应你。也就