一时间，近两年大量出现的药店联盟显示出无限风光。这些联盟能否帮助药店解决目前医改环境中所遇到的重重困境？药店联盟的未来会如何？

内忧外患促成医药联盟

　　“2008年到2009年，我们促成江苏的16家连锁药店成立了江苏药店联盟，这是我们最早的一个省级药店联盟。”物资协会副会长徐郁平同时兼任该协会连锁药店委员会主任，对药店联盟的事如此回忆。

　　一位加盟的药店老总回忆，当时成立联盟主要是因为担心大型药店在全国的扩张太快，而这些大型连锁药店纷纷涉足自己的区域后，会对自己的经营造成压力。“像海王星辰、老百姓这样的大药房实力雄厚，中小药店要与他们抗争，抱团是一个办法。”

　　海王星辰的官网显示，该公司有2927家药店，2010年销售额34亿元，而老百姓2011年也有500多家连锁药店，销售额也超过了30亿元。

　　实际上，虽然最早的药店联盟在七八年前就开始出现，但是大量出现也就是这两三年的事。不仅中百联盟于2011年成立，另外一家知名联盟——重庆中盟医药有限责任公司（简称“中盟”）也成立于2010年底。

　　如果把来自大企业的压力看做“内忧”的话，那么来自国家政策的压力则可以看做是“外患”。药店联盟的重要作用之一就是通过集中采购降低药品进价，从而增强企业的竞争力，这一点，在医改步步推进带来的巨大压力下，显得更为突出。

　　“一开始中小药店加入联盟是为了对抗全国性大企业，后来，医改推进药品平进平出政策带来的威胁更大，中小药店抱团的愿望更强烈。”徐郁平表示，由于医改对社区医院进行补贴，要求社区医院对基本药物平进平出，不加差价，导致药店经营出现下滑。

　　徐郁平表示，“基本药物销售量很大，尤其是基本药物中的品牌药，作为药店来说，不能不卖，而价格上却无法与社区医院竞争，药店的处境可说是尴尬。”

　　为了增加利润，现在药店只有向非药产品扩张，依靠非药产品带来的利润来补贴药品上可能出现的亏损。“这就是多元化，而不管你卖保健品也好，卖医疗器械也好，都需要跟新的供货商打交道，规模足够大才是议价的法宝。”徐郁平认为，这些条件都决定了药店在自主和不自主的多元化过程中更注重结盟。

　　实际上，药店经营走向多元化也是国际上的惯例，欧洲、日本、美国的药店都属于多元化经营。美国排名第一的药店CVS，排名第二的药店沃尔格林，在药品销售以外都卖大量的其他产品。尽管在中国不做药店生意，但是在美国，沃尔玛却经营着规模排行第四的连锁药店，而沃尔玛药店经营的产品更是种类繁多。

　　部分药店联盟取得收效

　　“药店联盟往往总是开始热闹，后来因为没有取得多少实质性效果而逐渐冷落下去。”一位陕西药店行业人士对不少最近纷纷成立的药店联盟表示怀疑。

　　不过，这种怀疑并不能降低国内药店成立联盟的热情。就在中盟、中百成立联盟之后，四川科盟医药贸易有限公司、广东粤盟医药投资管理公司等纷纷成立，而且有的联盟也收到了不错的效果。

　　中国医药物资协会在全国成立了14个省级药店联盟，其中不少药店得益于结盟，销售额大增。根据该协会的统计，2010年14家联盟门店数7178个，2011年达到17705个，销售额也从2010年的111.38亿元增长到282.35亿元。2011年，14家联盟共组织了联合采购61次。

　　“比如说我们威海的药店，原来有4家在打价格战，苦不堪言，现在4家组成了联盟，门店数从2010年的六七十家增长到150多家，4家不竞争了，销售额翻了一番，门店都开到威海外山东其他城市了。”徐郁平介绍。

　　北京药店联盟也有类似感受。该联盟理事长、北京嘉事堂(002462,股吧)药业股份有限公司董事长周立表示，联盟从2010年年底成立，现在有18家会员。“其中有4家开始搞大规模联合采购，现在采购量已经占其采购总量的60%，在这种效果带动下，另外三家也开始搞联合采购。”

　　这些联盟中最大的中百医药联盟有限责任公司董事长、杭州天天好大药房董事长陈金良表示，中百联盟虽然成立几个月，但是效果已经开始显现。“我们总共27个股东投资了4000万元，要想完全运作成熟需要两到三年。”

　　中小药店资本整合成为趋势

　　徐郁平认为，目前国内的药店联盟，如果按照地域来分可以分成两类：一类是全国性的药店联盟，比如中百联盟、中盟、金百合、特格尔等，还有一种是区域性的药店联盟，比如中国医药物资协会组建的14个省级联盟。联盟的共性就是联合采购，还包括共同组织药店管理人员的培训等等。

　　“实际上，我们这些联盟和中国医药物资协会组建的14个省级联盟不是一回事，”陈金良解释，“他们没有股份关系，也没有资本纽带，而我们和中盟、特格尔等都是为此注册了公司运作的，联盟公司和会员之间基本上是产品买卖关系，只不过会员享有价格上的优惠。”

　　如果按照陈金良的划分，这14个省级联盟属于协会联盟，而他的中百联盟是联合27家大型药品零售企业组成的公司，这种公司也不同于特格尔。因为特格尔虽然成立时间很早，但是并不是由联盟骨干企业共同出资建立，而是主要由董事长刘丰盛等少数几个人出资。

　　特格尔的一位服务人员也证实，特格尔主要产品都贴“特格尔”品牌标志。

　　“不管如何，通过联盟这种形式，加深了原来彼此竞争的各个药店之间的对话和合作，这也给他们之间资本的进一步合作创造了可能。”徐郁平评论。

　　周立认为，抱团取暖是第一步，为了应对政策环境，联盟迟早会过渡为一个实体，而要想发展，下一步资本的融合就要考虑。“我们基本上都是一些规模不算很大的药店，和老百姓、海王星辰比还差得很远。”

　　陈金良说得更直接：“目前，国内最大的药品连锁企业销售额仍然不到35亿元，连锁药店要想光靠自己的力量在两三年之内实现100亿元的零售额很难。唯有强强联合、互补合作才能实现共赢。”

　　药店资本融合的压力并非完全来自于竞争，更大程度上来自于国家政策。2010年底，商务部成为药品零售行业主管部门，而从此这个没有政府管的行业有了统一规划。

　　根据商务部《全国药品流通行业发展规划纲要(2011~2015)》的规划，到2015年，药品零售连锁百强企业年销售额占药品零售企业销售总额60%以上，连锁药店占全部零售门店的比重要提高到2/3，然而现在的事实是，2011年商务部数据显示药品零售总额超过1400亿元，而国内最大的药品零售企业销售额才30多亿元，全国药店总数40万家，其中大多数为单体药店。

　　“按照商务部的要求，中小企业必须选择走合并的道路，这样才能符合行业要求，而且自身发展才会更快。”徐郁平总结。