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一：ECIRM战略模型理论介绍
ECIRM战略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management），是在系统研究欧美典型公司和中国本土的大企业成长经验之后，和君总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式。 在 ECIRM战略模型中，E(Entrepreneur)是企业家，C(Capital)是资本，I(Industry)是产业，R(Resource)是资源，M(Management)是管理，它们构成公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型。 本文只针对ECIRM战略模型资源维度展开论述，探讨如何把资源打造成企业的竞争力。 在和君原创的ECIRM战略模型中，R(Resource)——资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。首先，资源决定着企业能做什么，即企业的业务范围。一切企业的生产经营过程，都是一个投入资源然后转化为产出的过程。企业只有资源才能生产经营，拥有什么样的资源就从事什么样的生成经营。其次，资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间。企业的成长总是受资源约束的，在一定的生产函数或技术水平下，企业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源，只能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业所能达到的经营规模大小，获取或积累增量资源的速度，制约着企业的成长速度。总之，任何一个产业，都有着其特定的资源要求。从事任何一个产业的经营，都必须占领、控制、拥有或培育出与之相适应的产业资源。 资源对企业的经验非常重要，但是占有资源不等于具有竞争优势，只有把资源转化为竞争力才能提高资源的利用效率，达成企业经营目的。在资源有限的情况下，如何把仅有的资源转化为竞争力，是每一个企业家必须思考的命题。 二、新加坡利用阳光资源发展旅游业的启示 1972年，新加坡旅游局给总理李光耀打了一份报告，大意是说：新加坡不像埃及有金字塔，不像中国有长城，不像日本有富士山，除了一年四季直射的阳光，什么名胜古迹都没有。要发展旅游事业，实在是巧妇难为无米之炊。李光耀在报告上批了一行字：你想让上帝给我们多少东西？阳光，有阳光就够了！后来，新加坡利用那一年四季直射的阳光种植花草，在很短的时间里发展成世界上著名的“花园国家”，连续多年旅游收入列亚洲第3位。 有阳光就够了！”这是新加坡发展旅游业的一个基本思想。他们并没有多少现成的旅游资源，可是却下力气在改善城市环境上下功夫，植草种花，修建花园，改变了处于劣势的旅游环境。 新加波利用阳光发展旅游业的案例启示我们，拥有的资源不再多寡，把仅有的资源利用到极致，可以建立自己独特的竞争力。 三：云南省“从资源换资本到资源换产业”启示 作为生物资源大省的云南，是我国最重要的生物资源宝库，素有“动物王国”、“植物王国”、“有色金属王国”之称。云南拥有全国63%的高等植物、70%的中药材和59%的脊椎动物等物种资源，生物产业已成为全省最大的支柱产业。2010年全省生物医药产业产值达166亿元，呈现出增加速度快、发展势头好的喜人局面。但从总体上看，云南现代生物产业特别是新兴的生物医药产业比重偏小，大部分生物资源的利用仍停留在比较简单的种植和加工等手段上，科技含量不高，未形成强有力的产业优势。 为了集中优势生物资源、促进产业整合，全面落实“十二五”规划，推动生物医药产业跨越式发展，云南省委、省政府高度重视，在省发改委、省金融办、省工商局和玉溪市政府、玉溪市高新区的各个政府部门的大力支持和帮助下，和君集团牵头成立了云南和源生物医药产业发展基金，于2011年12月17日正式揭牌。通过基金的成立，确立云南省生物医药的产业思维、资本思维和全球化思维，改变由资源换资本为资源换产业。 云南和源生物药业产业基金，调动多方资源，建立生物医药产业综合平台，其意义在于认真贯彻落实胡锦涛总书记考察云南提出的将云南打造成“天然植物药大省”的战略目标；实现从生物资源王国向生物医药产业王国的跨越。 云南省的生物医药产业基金成立，把资源转化为一个区域的产业竞争力。这个案例启示我们，传统的自然资源利用，用资源换资本不能持久形成竞争力，必须把独特的自然资源转化成产业竞争力。才能充分利用资源。 四：先声药业利用营销渠道资源做大做强的启示 先声药业的创业初期是做医药代理开始的，在中国医院处方药营销市场建立了广泛的营销渠道资源。有了优秀的渠道资源，先声药业遵循了以渠道销售为核心能力，以产品为导向，以良性规模扩张为目标的并购模式。聚焦于创新药及首入中国市场品牌非专利药的发展战略，通过并购达到“医药行业核心竞争力源于资源聚焦”。 表1：先声药业借助渠道资源通过并购手段做大做强 时 间 经营产品 收入 （亿元） 净利润 95～00 再林、臣功再欣 300万 2001年 再林、咳喘宁、英太青 600万 2002年 再林、咳喘宁、英太青 800万 2003年 再林、咳喘宁、英太青、安奇 2400万 2004年 再林、咳喘宁、英太青、安奇、必存 4400万 2005年 再林、咳喘宁、英太青、安奇、必存 7.37亿 1.03亿 2006年 再林、咳喘宁、英太青、安奇、必存、恩度 9.50亿 1.72亿 2007年 再林、英太青、安奇、必存、恩度、易达生、捷佰舒 13.69亿 3.01亿 2008年 再林、英太青、安奇、必存、恩度、易达生、捷佰舒、中人氟安、安信 17.41亿 3.50亿 先声药业的并购是基于自身渠道的消化能力。先声药业渠道主要立足在医院市场，所以其并购吸纳的产品主要都在处方药上。并购后可以在短时间内通过销售渠道进行销售，从而带来规模和利润的良性扩张与增长。 短短十年时间，先声药业借助渠道资源，通过并购手段取得50 种药品的强大产品组合，重点覆盖肿瘤、心脑血管、感染等疾病治疗领域；抗肿瘤药（恩度、捷佰舒等）、心脑血管药（必存等）、抗感染药（再林、安奇）。 先声药业借助渠道资源做大做强的案例，告诉我们，医药企业只有进行资源聚焦，把最核心的资源持续占有和转换成竞争力，才能做大做强。 综上所述，当资源围绕着特定的产业经营而聚合到一个企业体之后，如何保证企业组织在运营上的有效，把资源转化为竞争力，从而使这些资源能够得到有效率的使用，就成为企业经营中的关键命题。 新加坡原本没有什么旅游资源，利用阳光这一并不独特的资源，转化为旅游产业竞争力。云南省有着丰富的生物医药资源，但是生物医药产业在国内并不是处于领先地位，十二五期间，云南省改变格局，整合资源，把原有的生物医药产业资源专业成为产业竞争力。先声药业也是一家营销型的医药企业，把营销渠道资源转化成企业竞争力，做大做强。 总之，只有把资源转化成为竞争力，才能最大限度利用资源，实现企业经营目标。 |
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