真正忠诚的经销商是激励出来的，绝不是守株待兔等出来的。聪明的厂家总会通过自己的价格政策、促销政策返利政策以及其他的激励措施，一环扣一环，套牢经销商，尽最大可能激发大客户的经销积极性。 　　正如呆伯特法则（８０／２０法则）所说的，２０％的大客户能为企业带来８０％的销量甚至是利润。大客户已经成为医药企业特别是中小型医药企业生存和发展的命脉。“得大户者，得天下”已经是不少企业的共识，大客户永远是企业的重点争夺对象。 　　然而，谁又是我们的“大客户”？如何由被大客户控制转为“反控”大客户，达到双赢？要想真正掌控大客户，在实际营销工作中，又该避免哪些误区？采取哪些措施呢？ 　　[识别]“真假”大客户 　　谁是我们的大客户？是销量大的？还是比重大的？笔者认为，只要符合以下三个条件的客户就可以划归为大客户的范畴：从整体购买量来看，大客户是指那些对企业产品购买量大，为企业贡献了绝大部分销量的客户；从销售比例来看，大客户是指我方产品在他处的销量占其所有同类产品销量总和的比重较大的客户；从盈利角度来看，大客户是指对企业的整体利润贡献较大的重点客户。由此可见，大客户是一个相对的概念。 　　但是，在医药营销工作中，却有很多营销个人或单位习惯于从绝对的角度理解什么是大客户，认为只要某某经销商的销售规模大、送货车辆多、外埠市场大、辐射网络广，就是大客户。试想，如果客户的本埠市场小、终端客户网络小、终端卖场陈列差，他还能有效地为你的产品销售服好务吗？笔者认为不但不能，还会适得其反，成为厂家的窜货砸价大户，也就是我们通常所说的“假大户”。一个“假大户”增加１０００万元的销售额，整个市场可能就会损失５０００万元。这种大户，厂家可要千万小心！ 　　总而言之，对于医药生产企业而言，大客户是指那些对企业生产的产品购买量大、购买频次高，对企业的整体利润贡献大，占据企业绝大部分销量的重点客户。 　　[诊断]大客户为何“叛离” 　　实际工作中，我们总有这样的感觉，就是大客户总是牛气冲天，对自己不太忠诚。笔者认为，除了客户拆迁、倒闭等不可控因素之外，主要有三种可控因素可能导致大客户的“叛离”行为： 　　１．企业提供的产品或服务不能满足大客户的需求 主要表现在企业的产品研发力量薄弱，自身产品结构跟不上市场需求的变化，从而影响客户与自己的合作。 　　２．大客户的投诉和反馈问题得不到及时解决主要表现在渠道冲突、售后服务、产品质量等问题发生后，企业没有及时采取有效方式予以解决，从而导致大客户“叛离”。 　　３．竞争对手的袭击主要表现在竞争对手利用更低的产品价格、更好的品种、更优质的服务、更强大的宣传攻势，甚至是商业贿赂等手段，向大客户发起进攻，从而使得大客户“跳槽”。 　　[规避]走出认识误区 　　１．对大客户“奖”而不“管”有些药品厂家为了显示自己对大客户的重视，施行了坎级奖励：大客户大政策，小客户小政策。还有一些企业组建了“大客户俱乐部”，目的不是搞销售而是实施奖励。然而实施这些策略的结果是：大客户越来越大、小客户越来越小；大客户最终“跳槽”，小客户也转移了进货渠道。其实，真正的大客户是厂家“管”出来的，不是“奖”出来的。与客户合作，厂家一定要全面参与，重点管理，赢得主动。在对客户进行考核奖励时，厂家一定要设置增长率奖之类的配合奖项，照顾小型经销商的积极性，帮助他们成长为日后的大客户。 　　２．对大客户“靠”而不“做”很多药品厂家总认为一旦钓到了大客户这个“金龟婿”，产品销售就可高枕无忧，背靠大树好乘凉。所以，不少厂家对大客户过于依赖，把所有的事情都包干给对方。这就使得企业对下游经销商特别是终端缺乏直接掌控力度，以致其常常被大客户的一面之言所蒙蔽，不能全面真实地了解产品和市场信息。 　　３．对大客户“等”而不“激”大客户一般见多识广、财大气粗，对很多事情都抱着一种无所谓的态度。因此，要想坐等经销商自己改变，变得主动、听话，变得对厂家越来越有利，那简直是天方夜谭。真正忠诚的经销商是激励出来的，绝不是守株待兔等出来的。聪明的厂家总会通过自己的价格政策、促销政策、返利政策以及其他的激励措施，一环扣一环，套牢经销商，尽最大可能激发大客户的经销积极性。 　　[措施]如何抓紧大客户 　　１．创造融洽合作氛围 　　面对大客户，厂家不应抱着一种“感激涕零”的思想和“求”客户的态度，这会让客户反感。正确的做法应该是以“救”客户的态度，表现出企业是在为客户创造财富。求，是一种乞讨；而救，则是一种帮助。因此，对大客户的开拓，应坚持“有利、有礼、有节”的原则。有利，是一种双赢，它是厂商长期合作的根基；有礼，展现的是厂家营销人员良好的精神风貌和气质，它是厂商深入合作的润滑剂；而有节，是一种企业立场、原则的体现。只有这样做，企业才能创造与大客户展开合作的融洽氛围。 　　２．保持日常深度沟通 　　许多大客户“叛离”的原因不在于产品质量等问题，而是由于企业与大客户之间的沟通不够。 　　一般说来，与大客户保持深度沟通的方式包括：Ａ．建立专门的大客户管理部门，根据大客户的数量，配备相应的大客户经理，将大客户集中交由大客户经理管理，将服务落实到人；Ｂ．形成定期客户拜访制度，组织企业与大客户的各个部门、层级召开形式多样的座谈会，听取大客户对有关产品和市场的建议；Ｃ．经常性地进行大客户满意度调查，测定大客户的满意状况，全方位了解大客户对公司的印象。 　　３．优先确保货源充足 　　一般说来，大客户的产品销售量较大，优先满足大客户对产品的需求，是大客户营销的首要任务。尤其是在销售上存在淡、旺季的产品，厂家更要随时了解大客户的销售与库存情况，协调好生产、运输部门，避免出现因缺货而导致客户不满的情况。 　　４．充分调动基层人员 　　充分调动大客户最基层的工作人员，提高大客户的整体销售能力。大客户的中上层主管掌握着产品的购进、货款的支付等大权，处理好与他们的关系固然重要，但产品能否销售到下游客户和消费者手中，却与基层工作人员（如开票员、发货员、仓库保管员、市场一线推销员等）有着更直接的联系。特别是新上市产品，厂家更要及时组织好对客户基层人员的产品培训工作。 　　５．共同设计营销方案 　　每个客户都有各自不同的情况，如区域差异、经营策略的差别、销售专业化的程度不同等，大客户尤其如此。为了使每一个大客户的销售业绩都能得到稳步提升，厂家的大客户管理部门应该协调营销人员、市场营销策划部门，根据大客户的不同情况，与其一起商讨、设计、确定产品的具体营销方案，提供个性化的营销服务。 　　６．巧妙运用软性指标 　　为了有效刺激客户的销售积极性和主动性，厂家经常会采取各种折扣、促销让利、销售竞赛、返利等激励措施。这样做，对大客户的鼓励作用很明显。但是，在设计考核指标时，厂家也要注意软指标的运用，如奖励要和产品铺货率、进店率、卖场陈列组合、铺货速度、配合促销等软指标挂钩。运用这些软指标的好处在于：Ａ．引导大客户，给他努力的方向；Ｂ．过程管理，他如果真的做好了，那厂家的销售结果肯定也会好；Ｃ．软指标软就软在厂家一旦想“找茬”，随时都可以找到，可以作为取消某些奖励或处罚的依据。 　　７．密切关注经营动态 　　大客户作为药品生产企业市场营销的重要一环，有关大客户的一切公关及促销活动、商业动态、周年庆典，厂家都应该予以关注，甚至是给予一定的支援或协助。也就是说，企业要利用一切机会加强与客户的情感交流，使大客户感到他是被重视的，是厂家营销渠道的重点成员。 　　８．建立双赢厂商联盟 　　如今，医药营销已经由单打独斗的竞争阶段发展为共生营销的竞合阶段，打造战略伙伴式的新型厂商关系是各个厂家孜孜以求的目标。厂商营销联盟，就是在厂商各分一杯羹的大原则下，精细分工，优势共享，超越一般单纯的、短期的、区域性的经济利益关系，使厂商真正成为一家人，双方同心同德，以长远的、跨区域的合作关系为捆绑，以服务产品和市场为目标，共同奔赴双赢的成功彼岸。