1.使命不同。中百联盟成立的初衷之一是提高行业的集中程度，业界也对其赋予了同样的期待，省级药店联盟无力承担这一使命。

    2.成员主体不同。中百联盟的成员都是重量级，属于强强联合，而省级药店联盟的成员主体多为中小型连锁药店，甚至是众多的单体药店。

    3.功能不同。中百联盟试图从资本纽带、商品共赢和管理共享3方面进行强强联合，通过管理成果共享、人才培训整合、药品集采、非药开发等模式，实现“整合中国药店资源，推进行业多元发展”的联盟宗旨。而各省级联盟的功能较为单一，更多的是一种采购联盟。

    联盟为何联而不盟

    中国医药物资协会发表省级药店联盟发展白皮书中称，目前国内已成立省级药店联盟12家，如湖南的“特格尔”、广东的“金百合”都可以说是省级联盟的佼佼者，但目前，联盟基本处于联而不盟、作为有限的状态。

    1.国民特性是根本原因。中国的国民特性体现在“宁为鸡头、不做凤尾”的劣根性，因此，稍有实力的成员都想做联盟的“盟主”，甚至在某一省份同时出现两家都自称是“省级联盟”的奇观。多年以来，比较稳固的省级药店联盟都有一个特征，那就是有一个强大的“盟主”，能够号令诸侯，其他成员从实力上基本无法挑战。

    2.缺乏资本纽带是主要原因。在商业领域，最有说话权的就是资本，现有的省级联盟除了西北医药联盟形成了资本纽带以外，其他的都是松散联合体。资本纽带的缺乏带来了两个直接的弊端，一是形成不了约束力，联盟成员凭什么听你的？二是无法合理分割利益，以出资比例分配利益是比较公平的方式，但大多数省级联盟都缺乏这一先决条件，所以有很多的“盟主”（或发起人）赚了钱，联盟成员却没有得到多少利益。缺乏利益支撑的联盟只能是一盘散沙。

    3.信息化是联盟的短板。联盟作为一个整体，要想形成合力，必须有信息集合及处理利用的能力和条件。因此信息共享就变得尤为重要。但信息共享的障碍不在于技术硬件条件，而在于信息共享的意愿，众多联盟成员为了避免“裸奔”，而不愿共享信息。

    难以迈过的槛

    中百联盟成立伊始，“能走多远”这个问题就受到了广泛关注。中百联盟总经理张俊峰认为，要想脱颖而出必须解决两个问题：一是定位，二是执行力。对机构而言，明确定位可以解决“你想做什么”的问题，强化执行力可以解决“你能做什么”的问题。新成立的中百联盟，除了要解决上述两个问题外，至少还有2个潜在的问题需要解决。

    第一，能否解决“谁是盟主”的问题，或者解决“联盟的治理结构”的问题。谁能主中百联盟的沉浮？要知道，中百联盟的成员大都是行业先锋、业界大鳄。

《中国药店》公布的《2010~2011年度中国药店排行榜》数据显示：年销售额超过30亿元的连锁共有5家，分别是中国海王星辰连锁药店有限公司（34亿元）、重庆桐君阁大药房连锁有限责任公司（33.6亿元）、国药控股国大药房有限公司（32.5亿元）、老百姓大药房连锁有限公司（31.5亿元）、广东大参林连锁药店有限公司（30.6亿元）。直营门店超过1000家的连锁共有7家，同时形成全国性布局的连锁有中国海王星辰连锁药店有限公司（2990家）和国药控股国大药房有限公司（1751家）两家。就实力和行业影响力而言，各方都在伯仲之间。因此，平衡各方的利益显得尤其重要。争夺话语权可能会是中百联盟很难迈过的槛。

    第二，如何接纳新成员。“中国百强连锁药店联盟”顾名思义就是要想成为成员，最初的门槛就是要挤进中国药店业的百强连锁企业。但数据是动态的，如何接纳药品零售业后起之秀？只要挤进了“中国药店百强”就能自动成为会员，还是另有标准？

    业界满怀期待

    据中百联盟总经理张俊峰介绍，中百联盟以商品和资本、人员为纽带，未来主要致力于非药品开发以及补充类药品品类的集采，以推动行业多元化进程及连锁药店健康商品发展为目标。此外，他们还建立了第三方数据库平台，吸引上游品牌企业结成战略伙伴。这已经从使命、定位、行业职能方面做出了定论。但就业界对其期许而言，至少还有两点：

    第一，提高行业集中度。行业的集中程度决定了这个行业资源配置的效率。中国医药零售业的集中程度之低为行业罕见。全国约有40万家药店，但2011年中国百强连锁药店的直营门店数加起来不超过20000家。同时，中百联盟的27家股东单位的销售额仅120亿元左右，较之中国药店业近2000亿元的年营业规模而言，也是微不足道的。面对目前四分五裂的“药店江湖”，业界赋予了中百联盟以“统一武林”的期许。

    第二，成为自律性的行业协会。行业的健康发展，一靠监管，二靠自律。中国药品零售行业资格最老的行业协会要数中国医药商业协会旗下的连锁药店分会，但其职能定位、管理模式等都具有浓厚的官方色彩，其实是监管机构监管职能的延伸范畴。因此，需要有一个富有民间特色的、非官方的机构，自发地规划、治理行业成员的行业规范、职业操守和发展方向等。