在重庆刚刚召开的第二届西部医药节上，太极集团、广州医药集团、上海雷允上集团等企业签定了战略合作和市场资源置换协议。这种合作在世界范围内的企业界虽不是什么新举措，但在我国的医药界还是开了企业合作竞争的先河。预示着我国医药企业之间的竞争已经转向更深层次的合作竞争，即为竞争而合作，*合作来竞争，说明竞合理念已经得到我国医药企业界的认同，我国医药企业合作竞争的市场战略模式将逐渐形成。笔者在此对我国医药企业合作竞争的市场战略模式进行简单的探讨。 　　 一、我国医药企业实施合作竞争市场战略的必要性 近年来，我国医药企业面临的竞争环境发生了很大的变化。 首先、作为国内医药企业的市场化意识已经大大提高，国内医药企业间竞争的程度已经越来越激烈甚至到了白热化程度，单体医药企业难以独立应对多元化、白热化的市场竞争。我国医药产业的竞争项目和范围逐年发生变化，已经经历了从简单的数量竞争到质量竞争、从价格竞争到促销组合竞争、从品牌形象竞争到企业形象竞争、从营销实力竞争到综合实力竞争、从城镇市场的竞争到乡村市场的竞争、从提高经济效益的竞争到垄断市场份额的竞争、从产业局部企业的竞争到整个医药产业链的竞争的各种变化。竞争项目和范围的多元化，必然导致程度的白热化。原来比较优秀的企业也不再优秀，原来不太优秀的企业已显得十分被动，而那些早已不景气的企业则是雪上加霜甚至会被毫不留情地淘汰出局。所以，多数单体医药企业必须走合作之路，*群体的力量参与竞争。 其次、单体医药企业难以独立应对国际化、规模化的市场竞争。我国改革开放后，从1979年到1989年的第一个十年，我国医药企业的竞争对手以本国的同行企业为主，基本上属于内部竞争，对手的规模、实力很有限。进入90年代以后的第二个十年，由于世界级大型医药企业纷纷抢滩登陆，在中国市场上我国医药企业内部竞争转为内、外部混合竞争，对手的规模发生了根本变化。进入新世纪、加入世贸组织以后的第三个十年，中国医药企业的竞争对手将遍及全球。随着我国经济全球化的不断发展，国内市场竞争已经国际化了，全球各大制药企业的产品纷纷登陆中国，并且很多企业已经在我国建立了生产基地，特别是我国加入WTO以后，使得我国任何单个医药企业在从事生产经营活动时，都将面临世界范围的竞争挑战。近年来，全球范围内又掀起新一轮企业兼并浪潮，强强联合产生的巨大规模效益，使生产成本、仓储成本、促销成本大幅度下降。这对我国本来就实力单薄的医药企业无疑构成一种强大的压力。面对众多的对手及其巨大的规模，我国的医药企业通过携手合作，才可能产生强大的竞争能力与之相抗衡。 再次、我国医药产业“一小二多三低”（企业规模小；企业数量多、产品重复多；大部分产品技术含量低，新药研究开发能力低、管理能力及经济效益低）的问题正在随着竞争加剧、行业的震荡发生着变化，国门已经打开，地方保护的壁垒也必将随之消失或大大降低，然而我国很多医药企业难以在短期内很快的独立强化自身。随着我国入世后承诺的逐步实施，留给我国医药企业参与全球竞争的准备、自我完善、奋起直追的时间越来越少。即使我国企业能够享受更长时间的保护期，也不能从根本上解决问题。再说，国外企业不会等到我们调整好了、成长起来了再向我们挑战。面对“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”、“强鱼吃弱鱼”、“刚鱼吃柔鱼”的逼人形势，我国医药企业只有联合起来、整合优势、一致对外，才可能维持自身的生存与发展。 前所未有的竞争压力逐渐侵蚀我国医药企业的利润基础，很多医药企业与竞争者之间的差异逐渐消弥，一轮轮的价格大战、服务大战层出不穷便是一个表象，甚至在局部地方出现了恶性竞争的现象。在传统的单体企业价值链中可挖掘的潜力（比如削减费用、减少管理层级、重新设计流程、改善信息系统及办公自动化等）越来越少，向单体企业组织内部寻找有效的生产力提高的来源越来越困难，而企业之间通过团结合作、合力创造价值，市场资源置换充分利用网络资源，挖掘企业组织间的生产潜力，就可以协助我国医药企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。在第二界西部医药节上一些医药企业战略合作模式的举动正是在这样的背景下产生的，他们在竞合理念的指导下，可以实现优势互补，最终形成“双赢”、“多赢”的局面。 二、我国医药企业合作竞争市场战略的意义 　1、整合单体企业优势，共同降低经营成本。通过合作可以把不同企业在营销活动中的各种相对优势和长处进行叠加，实现取长补短、扬长避短、提高效率、降低成本的功能。例如，可以将各自在市场定位、产品定价、广告宣传、人员推销、渠道管理等环节的成功经验和做法进行交流、推广，甚至可以直接克隆、翻版，在营销活动的每一个环节上都采用内部的最优模式，最大幅度地提高营销效率、降低营销成本，从而使合作企业依*高效率和低成本赢得更多的市场份额。 2、扩大市场规模锁定顾客。一方面，企业规模与单位产品的制作费用和营销费用形成负相关关系。也就是说，规模越大，单位产品的制作费用和营销费用越低。各个单体企业通过合作做市场，在营销工作的若干环节，都可以形成规模效应。营销咨询、营销培训、产品开发、原材料采购、制作、包装、仓储、运输、分销、促销等。另一方面，企业规模与产品铺货率和知名度形成正相关关系。也就是说，因规模太小而见不到、买不到的产品很难出名。相反，规模越大，一定市场上的铺货率和知名度才可能越高。所以，医药企业通过市场资源置换的方式合作竞争能使企业以更加合理的价格和更大的市场规模锁定顾客。 3、整合资源打造市场。企业市场方面的资源指一个企业可以动员起来用于营销活动的各种能力和条件。如信息获取能力、融资能力、财力、物力、人力、产品质量、产品价格、品牌形象、企业形象、分销网络、分销渠道、社会关系、营销经验、管理水平等。一般而言，大企业的营销资源要比小企业的营销资源更多更好。蜂拥而来的外企必将依*他们手中占有优势的营销资源抢夺市场，争取顾客，不断提高市场占有率。我国的单体医药企业通过整合营销资源并对其进行增值管理，强化自身的营销实力，可望打造一定的市场空间。例如，企业各有一条分销渠道或成熟的一个区域市场，通过市场资源置换的整合之后，就可以变为各有多条分销渠道或多个可产生效益的区域市场，收到1换1等于2或者1换多大于2的效果。 4、产学研结合整体提升。医药企业在合作竞争理念的指导下，不仅可以实现企业之间的结合，更为重要的是可以实现企业、科研院所、高等院校之间的结合。在计划经济体制下，我国企业所需要的知识由独立于企业外部的科研院所和高等院校生产，并通过高度的行政命令进行转移，形成科技知识与企业生产两张皮的现象。而且养成了知识生产者只讲理论、不问效益的工作作风。做学问的不管搞生产的，办企业的找不到做科研的，科研与生产严重分离，效率低下。这种落后的知识生产格局严重束缚了生产力的提高和企业的发展。通过合作竞争把企业和科研院所、高等院校绑在一起，利益共享、风险共担，将有效地促进理论与实践的结合，既促使知识生产者竭尽全力为产品生产者服务，又促使企业更多地接受新知识、更快地应用新技术，依*知识和技术实现整体提升，搏击市场并占领市场。 三、我国医药企业合作竞争市场战略实施的条件 从制度经济学角度看，企业间的合作约定是为了在市场交易中寻求一种节约交易成本的制度安排，企业间通过合作可以稳定交易关系，进而减少交易费用，矫正市场缺陷，同时又可以抑制交易的“内部化”倾向，从而避免组织失灵；从营销学角度看，企业间的合作不仅能够节约相互之间的交易费用，而且可以通过获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业运筹外部资源的边界，聚合彼此的在价值链不同环节中的核心能力，合作创造更大的顾客价值。企业间通过合作建立伙伴关系，要能够在合理分工的基础上，在相关的业务活动过程中相互配合，降低其中的协调成本，增加共享受益，从而获取更多合作价值。 1、能实现企业资源的共享。各个企业之间的资源具有很大的差异性，而且不能完全自由流动，当一个企业拥有一种竞争对手所不具有的特殊资源时，这种特殊资源就可能会为企业带来潜在的比较优势。任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的异质性，从而构成了企业资源互补融合的物质基础。特别是某些异质性资源已经固化在企业组织内部，不可能完全流动交易，如独特的生产工艺、R&D能力、营销渠道、市场经验、知名品牌等无形资源，不便通过市场交易直接获取，获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系，以实现各方的共享和互补。 企业间的合作是企业运用资源的范畴从企业内部扩展到外部，在更大程度上和更大范围内促进了资源的合理配置，从而带来资源的节约并提高了使用效率。能够实现各方资源的共享，是企业进行合作的首要条件。 2、能实现企业核心能力的互补。核心能力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的基础。企业核心能力是自身各种技能的复合体，决定了它的独特性和异质性，这构成了彼此互补的基础。企业核心能力又是遵照某种特定的“路径依赖”积累而成，使相互之间不可能在短期内仿制对方的核心能力。但企业在开拓新的市场领域过程中，彼此需要对方互异的核心能力，以形成更大的合力。企业合作可以通过学习和内部化合作伙伴的知识技能而获得优异的绩效，同时，企业通过合作可以影响其知识资产的积累而创造经济租金。这就促使各方建立相互合作关系，聚合彼此的核心能力。因为单凭单体企业自身有限的能力和专长，不足以在市场竞争中取得有利地位。合作的各方能够实现在各自核心能力上的互补，是企业进行合作的第二个条件。 3、合作企业所在地方政府的支持。由于医药行业是一个比较特殊的行业，加上我国目前虽然是市场经济，但很多方面还没