优秀的企业文化是一个企业生存发展的灵魂,一流的企业必有一流的文化。企业文化包括核心文化与亚文化,就如同中华文化与56个民族的亚文化一样,营销文化是亚文化的重要组成部分。营销作为企业的龙头工作,企业最为重视,但往往只是限于销售提成的物质激励,在文化激励、精神激励等软性层面,工作做得有限。另外,由于营销工作的特殊性,人员流失比较严重,因此,如何吸引并留住那些优秀的营销人才,就显得尤为重要。当然,人才的引进和培养是一个系统工程,既要有合理的物质激励,也要有优秀的企业文化,用文化来凝聚人心、提升士气、激发活力、创造业绩。 我们看一下营销团队激励的三大问题: 首先,营销人员普遍存在物质导向心态。 营销尤其是销售人员,往往是业绩与物质导向。很多企业的营销人员低薪都比较低,然后倡导“不管白猫黑猫,逮住老鼠就是好猫”的营销文化,这样的结果是,大家就喜欢不择手段地通过各种方式拿客户,然后获得高额的物质奖励。一旦一段时间内没有业绩,就会人心浮动,换个地方再试试。应该说,营销人员的这种物质导向、短期效应,并不全是个人心态和价值观的问题,与企业的价值观、用人理念和激励机制都有关系,要想使营销团队稳定下来,必须进行系统的改革。 其次,营销人员尾大不掉、自立门户现象严重。 培养一个优秀的营销人员是很难的,至少需要2-3年的时间,这个时候,一个对行业和产品了解、掌握核心客户资源的营销人员,往往出现功高震主的现象,当年麦肯锡兵败实达,就是源于麦肯锡的营销组织结构变革过于激进,遭到大区经理的强烈反对,进而导致大量的呆账坏账,使实达一蹶不振。牛根生原来在伊利是营销副总,正是由于总裁郑怀俊对他的担心,所以才一再削弱他的权力和影响力,最后导致牛根生愤然辞职、另立门户。所以说,如果没有很好的文化和激励机制,一个方面,企业委以重任的营销人员可能很难控制,另外一方面,优秀的营销人员由于激励机制和文化的问题又很难留得住。 最后,营销人员的专业技能与职业素养问题,学习意愿不足。 有人说,营销最难也最简单。世界有两件事最难,一件是让别人接受你的思想,另外一件是把别人的钱装到你的口袋里。营销人员要把这两件事都做好,才能让顾客成为忠诚的顾客,否则就只能是短期效应而已。原则上来讲,营销人员要成为产品专家、心理顾问、销售专才,但实际上,营销人员往往是靠喝酒、拉关系致胜。不可否认,这是中国的国情,不喝酒、不办事;没有私下交易,很多事难成。比如医药代表这个职业,但国外是非常专业的工作,他必须是某种药的专家型人才,能否辅助医生做很多用药指导工作,但在中国,医药代表成为利益链条的一个环节,专业性根本无从谈起。一个优秀的营销人员,必须要不断地学习,强化个人的专业技能和职业素养,让自己更受各方面的欢迎。 |
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