近年来活跃于药店联盟各主题沙龙的何家乐有两个身份：一是安徽华仁医药经营有限公司（下称安徽华仁）董事长，二是安徽国胜大药房连锁有限公司董事长。对于前者，虽然安徽华仁本质为商业代理，但因其代理品种规模较大，何家乐自认为是工业身份。至于后者，早在2008年12月，安徽华仁以注资1000万元成功控股安徽老百姓大药房连锁有限公司（直营连锁门店逾30家）；今年下半年，安徽华仁在收购及自建基础上，又成立了国胜大药房有限公司，并计划在合肥扩展至50家门店规模——何家乐由此以工业身份介入零售终端。

现年34岁的何家乐，1997年从安徽中医学院药学专业本科毕业后，一直从事营销管理工作，在全国好几个地方做过区域经理。2004年，何家乐回到安徽，从代理产品开始，并做到了全省OTC第一名。

 “那时候的销售模式，无非是向药店派驻促销员，代理品种大多是些名不见经传的小品种。到了2006年，这个套路行不通了，很容易被人模仿，于是开始转型，整合和代理品牌工业的品种。”到了2007年，国家相关部门明确提出药品不允许有驻店促销员。一时间，华仁在各地药店的促销员面临撤离。当时，何家乐就想自己开店，吸纳和安置这些有着扎实专业知识及多年零售经验的员工。

今年7月1日，合肥市正式取消200米开店限距令。何家乐知道机会来了，于是筹办开店，华仁原来的100多名促销员都回来了。8月，国胜大药房首家门店在合肥亮相，不到半年，门店数量已近20家。

以工业营销的思维做零售，何家乐刚刚开始！

对话

记者：近年来，安徽华仁多次出现在省级药店联盟的沙龙上。从上游企业角度，您怎么看药店联盟？

何家乐：通过药店联盟推广新品的效果不错。在这个平台上，一个企业可以同时与多个连锁药店对话；联盟现场采购会也有其展览效应，多个连锁药店可以打包进货。不过，药店联盟做大了，也可能会有“店大欺客”的现象。另外，工业可以通过药店联盟维护终端价格体系。联盟会员之间，有一个相对统一稳定的终端销售政策，对于上游工业企业而言也有吸引力。　　

记者：先以控股方式参与药店经营，而后又以并购、自建等方式操盘一个成长型连锁企业，除了解决促销员就业这个最初的设想外，有没有其他原因？

何家乐：一是合肥200米开店限距取消了；二是希望从零售角度思考问题；三是借助零售终端学习其他上游企业耕耘终端的模式和方法。

新医改后时代，药品代理的空间会越来越小，“终端为王”愈发凸显。这些年，安徽华仁一直在帮助工业做连锁药店的深度分销和品类管理，我们的销售代表一直在做新品洽谈、市场维护、价格维护、产品推广等许多工作。既然安徽华仁致力于中国药店通路解决方案提供商，那么就应该有自己的终端，这样才能从消费者、药店的需求去思考，理论实践两者达到有机统一，相得益彰！

记者：目前，各地的店铺租金压力日渐增大，人力成本也日益高企。国胜大药房如何加强团队凝聚力，如何合理控制成本，创建自身盈利模式？

何家乐：我们已开的门店面积大多为100～500平方米，社区店、闹市店、专业化药店、超市型药店，多种经营类型药店并存，所有门店统一形象、统一管理、统一配送，将成本降到最低。

此外，实行“制度化管理、人性化经营”，多元化、特色化经营是我们药店营销最需关注的事情。我们通过调整商品结构、扩大经营品类，走知识专业、服务专业、销售专业的特色化专业经营路线，希望打造出一支属于自己的采购、营销团队。