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大参林连锁药店董事长柯云峰:我很敬业
来源:-    浏览:1183   更新时间:2011年03月31日
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至今业内研究“大参林现象”的热情不减。她从一个二级城市的小药店发展成为广东主流连锁企业,从广州平价药店的“黑马”到挤进全国药店前十强。低调的大参林在外界眼中一直披着神秘的面纱。了解一个企业,应该从了解她的“掌门人”开始。

信心满满的掌门人

柯云峰的办公室不大,一个大书柜、一张办公桌和一套沙发,简单、普通,吸引记者眼光的是他身后一块制作得古香古色的匾,上书“宏道养正”四个大字。临街一面是一扇长方形的大窗户,视野宽阔,俯视窗外马路上穿梭的汽车、行人,颇有点“一览众山小”的感觉。

外人容易混淆柯云峰与柯康保的兄弟关系,总以为柯云峰是大哥,因为从外表来看,他显得更“沧桑”一些,他的下属称“这是我们董事长经常思考的结果”。柯云峰也评价自己是一个思维活跃的人,通常是下午到公司上班,处理日常事务、审批文件、签名等,而上午一般在家里想事情,“如果我整天都在公司,就会被各种杂事缠身,根本没有时间来思考企业的发展方向等战略层面问题。”据说,大参林很多的决策,是在柯云峰夜半醒来或舟车劳顿或就餐散步时形成的。看来,柯云峰无时无刻不在思考。

柯云峰告诉记者,大参林发展到13家门店还是一个区域小连锁时,有一次他在演讲中提出大参林要做到全国前十强,许多人都不以为然,“但我相信我一定能做到。”如今,大参林的门店突破500家、年销售额近20亿元,而柯云峰也因此成为包括电视、人物杂志在内的各种媒体追访的对象,但他很少接受。“对于知名企业来说,企业应该是高调的,而企业的负责人应该是低调的。”柯云峰这样解释。

柯云峰的白话(粤语)带有粤西口音,他性格真诚、豪爽,能说的坦言相告,不能说的也直接说明。记者印象最深的是他说过几次“我很敬业”。谈及敬业问题,柯云峰说,要求员工要敬业,做老板要身先士卒做垂范。他认为,企业的成长与否,“掌门人”是一个关键角色。他经常亲临一线查找问题,鼓舞士气。

他喜欢爬山,喜欢征服险阻的感觉。2005,大参林已建立了广州、江门、顺德、阳江、佛山等10多个子公司,这一年,大参林获得了“广州十大消费者信得过药店”称号。2005年12月,柯云峰写了一首题为《雄狮争霸》的诗,表达了大参林要逐鹿中原的信心与决心,他在诗中写道:“三千铁甲全无敌,万里河山战必赢。”2006年5月,大参林福建、广西公司先后成立,标志着全国布局的开始。

“我们有成功的经验”

记者(以下简称记):“上市大联盟”对于大参林的全国发展战略来说是一个重大的转折,这个概念是怎么想出来的?

   柯云峰(以下简称柯):就是在去你们报社主办的西安信息发布会的路上想到的。这次来的连锁高层很多,当时在飞机上忽然闪过一个念头:如果大参林能够吸引全国各地一些志同道合者加入,那么大参林在全国发展的脚步就会快很多。

 记:现在的药店联盟越来越多,“上市大联盟”和这些联盟的最大不同是什么?

  柯:大部分的药店联盟只是一个联合采购的平台,实际上是代理商的角色,联盟只是一个松散的组织。我们的“上市大联盟”是由大参林控股,也就是说,加盟者都是大参林控股的子公司,双方受法律的约束,这样确保在大参林高效的管理模式下,成为一个战斗力更强的团队。

 记:你觉得其他药店愿意接受这种形式吗?换句话说,这种联盟形式的吸引力在哪里?

 柯:这种联盟方式不是我们凭空想出来的,我们有成功的经验,例如顺德分公司就是我们控股的子公司。事实证明,我们和股东之间合作得很好,合作后对方看到,我们给他们带来了更多的利益。

  记:为什么要把合作对象定为各省或地区门店数超过20~30家、年销售额超过5000万元的药店?据我所知,各地符合这个条件的药店数量不少。

  柯:作为合作对象,要有一定的规模和实力,这样双方合作起来才能够最大限度地发挥双方合作优势,才能够更快更好地拓展市场。

“尽可能低价”

  记:如果划分大参林发展的转折点,哪个事件可以作为代表?

 柯:就是和老百姓在江门的一战,那一战大参林从老百姓身上学到了很多东西,我们自己也总结出一些经验,这些经验对我们后来的迅速发展起到了很大的作用。

  记:说到大参林的低价优势,连其他一些药店也感叹,你们怎么可以把价格降得这么低,今天我也想问这个问题。

柯:我们的经营策略是“以尽可能低的价格提供绝对合格的产品,并尽最大努力满足顾客需求”,在保持合适的利润前提下薄利多销,总结起来就是两点:一是管好采购,二是搞好价格定位。举个例子,有些“平价”商品其他药店价格再低也会赚一两毛钱,而我们大部分商品实施零毛利销售。太具体的东西我不能说太多(笑)。   

 记:现在很多药店都在做自营品种,但目前存在一个毛利率上升销售额下降的问题,大参林如何解决这道难题?

  柯:在行业内,大参林是最早做自营品种的药店之一。这些品种,都是由柯康保总经理亲自把关确定的,因为他以前做过药检所所长,所以不是任何品种都能够成为我们的自营品种。我们的自营品种都是经过精挑细选、多年沉淀下来的优良品种;第二,我们不搞强买强卖。我们的店员只是对顾客进行适当的引导,所以顾客比较信赖我们的店员;第三,在积极推进主推品种销售的同时,也不排斥名厂名牌商品,完全尊重顾客的选择;第四,对店员的绩效考核,不仅仅是考核自营销售,还考核整体销售。

 记:据我所知,大参林收购了几家药厂,目的是什么?

柯:还是为了保证药品的质量和获得价格上的优势。

“管理团队好像养盆景”

记:从我和大参林一些店员的接触来看,感觉他们比较阳光,有活力,你用什么方法来管理你的下属?

  柯:做零售行业都比较辛苦,尤其是像大参林这样扩张比较快的企业,一边要开新店,一边要搞活动,工作都比较紧张,压力比较大。所以,我们从几个方面着手:一方面,企业文化引导。我们每个月有《大参林》月刊、每个季度有《浩荡参林》期刊,对员工进行深度报道,培育积极向上、敬业乐业的团队文化。第二方面,对员工的生活关怀。公司利用会员卡发奖金、DM单派发费用等经费,定期或不定期地开展如爬山、乒乓球、羽毛球等各类文艺活动,放松员工的身心。第三方面,大参林很讲究团队精神,只要发现不适宜者,马上予以岗位调整乃至辞退。管理好像养盆景,你首先必须告诉你的员工什么可以做,什么不可以做,你要让它往一个方向长,不同方向的就要剪掉。

 记:为什么要亲自巡店?

 柯:大参林属下有20多个子公司。巡视的主要目的是:第一,看店。很多店开业以来我都没看过,巡视时可以看看店的位置、租金、销售额是否相符;第二,调研。看看大参林在当地的布局是否合理,并及时指出存在的经营方向问题;第三,慰问。与员工见见面,增强亲近感。有些店员可能还未见过我,见面能增加他们的亲近感和归宿感。

记:大参林招收店员有什么特别的标准吗?

柯:其中有一条,如果他(她)的简历上有太多的跳槽经历,那他(她)不是大参林想要的店员。一个人跳过很多次槽,说明他(她)的忠诚度可能有问题。大参林把忠诚视为企业用人的首要标准

 记:你喜欢看书,主要是管理方面的书吗?

  柯:其他方面的也有,一是专业媒体,比如《21世纪药店》报、《中国企业家》等专业报刊杂志;二是历史与人物传记。我现在看司马光的《资治通鉴》,史可鉴今,治理国家和搞企业在管理上是相通的。

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