随着我国医药流通领域的对外开放，国外著名的医药流通企业进入中国市场，不仅带来了资本，也带来了新的经营模式。尤其是近几年，国内规模药企“跑马圈地”的加快，物流网络和信息网络的建设对流通企业的持续发展发挥着至关重要的作用。

　　一方面，利用信息手段对药品进出仓库、在库管理、销售流向等进行及时的信息追踪成为药品监管的趋势；另一方面，不少药企也在利用电子商务、信息增值服务、网络邮购等手段开辟新的盈利空间上作出了有益的尝试。 

　　政策要求紧迫　　

　　目前，上至政府有关部门、下至企业都对信息化建设投入了更多的关注，但客观而言，我国不同省份的流通企业在信息化技术的运用和管理水平上差异很大，缺乏统一的建设标准。因此，新版GSP标准（征求意见稿），可以作为药企信息化建设的有力指导。

　　新版GSP标准对药企的信息管理水平的要求其实可以分为两个方面：一是立足于管理，对药品的进销存业务进行动态监管；二是站在物流管理的角度，要求现代物流药品经营企业具备一定程度的信息化物流管理手段。

　　新版GSP总则中提出了“企业应该建立计算机管理信息系统，能覆盖药品购进、储存、销售等经营环节质量控制的全过程；应对购销单位、经营品种和销售人员等建立数据库，对法定资质和经营权限进行自动关联控制，对库存药品进行有效管理；有实现接受药品监督管理部门监管的条件”的要求。

　　该要求指出了药企经营要实现全程信息化管理，但是“有实现接受药品监督管理部门监管的条件”，其实是对医药企业信息技术的运用留下了伏笔。

　　信息化建设定位需明确　　

　　各家医药企业的经营模式不一样，在药品流通供应链中所处的地位与扮演的角色也不一样，企业的管理和发展水平也不一样，因此，药企信息化建设规划应偏重于业务实际和企业发展需要，不应照搬先进企业的规划案例。

　　建立内外一体化的信息网络是目标。为了实现企业的经营管理目标，需要打通其企业内部信息壁垒和供应链企业间的信息和业务壁垒，实现企业企业内部和合作企业间信息通畅、业务协同，整合企业内外资源，提高企业业务处理效率、增强数据挖掘和分析能力、加强企业管理控制能力，辅助决策科学合理。因此，笔者主张企业建设的内外一体化的信息网络必需支持企业的各项业务和管理需求。

　　企业的信息化建设，大体上可以分为内部信息化建设和外部信息化建设两个阶段，企业在具体的建设事实过程中，可以根据实际业务需要情况，按照业务内在联系和系统逻辑联系，制定相应的实施步骤，而不必拘泥于阶段的限制。一般来说，内部信息化建设可包括ERP建设、办公自动化建设、物流作业体系信息化建设、商业BI建设等；外部信息化建设可包含上下游信息交互建设、多节点和角色间财务支付建设、电子商务建设等。

　　信息化是企业内部经营管理系统化、网络化的重要手段。医药流通企业要从容应对目前医药流通领域的压力和挑战，首先要练内功、运用先进的管理思想和现代化的管理手段规范企业内部的管理，整合企业内部资源，打造企业的核心竞争力。具体地说是要形成信息流、物流、资金流、工作流的统一，提高工作效率，快速响应市场，提供优质服务。企业应采用以信息流拉动物流、物流带动资金流、工作流贯穿于信息流、物流和资金流的管理模式，提升企业的管理水平。

　　尤其是规模药企，往往业务和物流体系首先实现了网络化，但是信息建设却相对落后，导致了业务规模越大，“信息孤岛”的现象越明显，因此，信息建设最终要成为企业营运网络化的手段。

　　按照现代物流管理原则，处于中间环节的企业必需和上游供应商、下游客户建立伙伴关系。这种合作关系除了人与人的交流外，还需要信息系统等技术支撑，否则工作难以顺利展开。通过信息系统，供应商可以查询自己供应品种在批发企业的库存情况，以便及时安排生产，保证货源，及时供货；下游客户可以通过系统发送自己的需求和订货业务，系统根据客户的需求计划制定相应采购计划，根据客户的订货，安排出库发货、配送、收款等工作。

　　通过信息系统把上游供应商 下游客户紧密地联系在一起，实现客户、批发企业、供应商的供应链管理关系，达到企业间协同管理的真正合作伙伴关系。这种信息在供应链中畅通无阻伙伴关系的实现既有助于整个供应链节点企业效益的提高，也有助于对药品流向的及时监控。

　　通过信息化系统实现与上游供应商和下游客户的供应链管理后，就可以利用自己连接上游供应商和下游客户的中间环节优势，整合上下游的资源，利用自己的信息平台建立医、药、病等资料库，并为上游供应商发布新品信息和促销信息，为下游客户发布需求信息，为合作伙伴提供资讯服务平台。通过资讯平台，一方面，可以实现信息共享、共同发展的总体目标；另一方面，可以通过资讯平台的增值服务把信息转化为商品，为企业创造新的利润点。 

　　规划重点在“四大模块”　　

　　信息规划，不是单纯对信息系统本身进行理想化描述，而是对企业的这场信息化建设工程进行整体规划和把握。站在ERP建设周期性考虑和企业发展的角度，笔者认为以下4个方面应作为规划的重点。

　　统一的资金使用与财务结算平台。医药企业达到一定的规模后，需要建立统一的资金使用与财务 结算平台，该财务结算平台需要为各地节点公司、下属门店（乃至加盟门店）提供统一的财务融资和授信平台，也要能够统一调度企业全流域的资金。在信息化规划时，该功能更多的是考虑企业的ERP系统、财务系统能否与外部银行系统衔接。

　　建立集中与分散结合的采购平台。我国许多规模药企的分支子公司都有独立的采购、销售经营权，大多数规模零售连锁药店企业也有比例不小的加盟药店，加盟药店采购渠道的不统一也是影响企业整体效益和终端掌控力的重要因素。因此，借助ERP系统或信息手段建设集中与分散相结合的采购平台也是重点。

　　但是对集团化运作的医药企业而言，采购平台的建设应该坚持这样的原则：按销售类型、品种的不同，由不同的采购机构完成。因此，集团采购平台的信息化规划一定要结合企业批发与零售业态的实际条件。

　　建立统一高效的物流运营体系。实践证明，医药企业的物流中心一定也是企业的信息处理中心、质量管理中心。企业以信息化为手段，通过进销存系统与物流管理系统的对接，为上下游客户提供查询、监控、分析等增值服务，信息化成为了医药企业打造高效的产业供应链、管理制胜手段。

　　物流运营体系的高效，也意味着药企质量管理工作的加强。

　　建立形象统一、分布灵活的销售服务体系。目前已经有不少规模企业尝试建立形象统一、分布灵活的销售服务体系。药品企业的销售不再拘泥于坐等客户上门，而是广泛地开展电子商务业务、门户网站订货、电话订货、网上订货、送货上门、社区推广、会员销售等多种形式的业务。在这一背景下，信息化就是要将上述销售模式与手段实现结合统一。

　　上述四大模块对药品经营企业实现持续成长的重要性不言而喻，而信息化建设正是实现这四大模块的手段。因此，企业的信息化建设规划切忌不能成为为了选择信息系统而单纯地描述信息系统的“软件说明书”。