对于勃林格殷格翰的中国区CEO潘大为来说,中国就存在着这样的市场机会。

　　在他的规划中,到2015年,勃林格殷格翰将在中国拥有5404名员工,而在2005年这一数字仅为489人。在5404名员工中,将有3500人以上的销售队伍,也就是通常所说的医药代表。

 　　爆发增长的医药代表

　　中国医药市场正在经历最为快速的增长,在过去10年中,年复合增长率达到25%,2009年医药市场销售额达到310亿美元,位列全球第5,而2013年将超过670亿美元,位列全球第3。同等市场规模,需要同等的销售团队与之对应。

　　根据IMS的一项统计,2010~2012年跨国药企预计将招募2万名医药代表,很多公司迅速在今明两年实现销售代表数的翻番。按照销售代表的平均水平,他们每人每年为公司带来150万元的销售额,这些新增的医药代表将为跨国制药企业带来300亿元的年收入。

　　在这种情况下,增加数量成为扩大销售额的不二法门。事实上,中国还有大量的空白区域未覆盖。如果留心一下,国内各大招聘网站中,跨国制药公司的招募广告都可在首页显著位置找到,今年的招募代表已经将触角深入了济宁、南平、宜春、长治等三线市场。

　　在这些城市单独设立医药代表,将迅速推高各大公司医药代表的数量,根据IMS的统计,国内诸如阿斯利康、辉瑞、拜耳、赛诺菲-安万特等一线制药商的医药代表数目均已超过2000人,在未来3年内,其中多数厂商的规模将达到3500~5000名。

　　目前,国内医药代表的平均服务期限为2年,年流动率为25%,即占总数四分之一的医药代表在来年会选择老东家。医疗代表的流动,不仅表现为跨国公司之间互相挖角,甚至还表现为国内企业与跨国公司之间“大打出手”。

　　疯狂扩张背后有这样一种逻辑,即哪家公司先占领了一个空白点,那么这种先入为主的效应将持续帮助公司创造价值;哪家公司先在某一医院、某一地区拥有熟悉关系的医药代表,将极大缩短公司在相关领域开展销售的时间。

　　“每个代表的产出都差不多,跨国公司现在针对增加人头,增加投入这块的竞争也非常大。”潘大为表示。

　　从大区制到产品线制

　　对于跨国药企来说,国内员工数的三分之二,不是制造,不是研发,而是销售。如何管理医药代表将会成为头疼的话题,原因不仅在于流动率,迅速壮大的人数、良莠不齐的队伍,以及国内千差万别的区域特性,甚至还包括公信力危机,口碑问题主要集中在商业贿赂。

　　“现在,医药代表去拜访医生已经遇到很大的挑战。医院由于众所周知的原因（商业贿赂）,禁止医药代表进入医院（更多新闻来源Ｅ路有你）。我们希望国家能把医药代表认定为一种职业,经过专业培训和严格认证的医药代表才能上岗。”

　　1988年,国内的跨国医药企业首次引入医药代表的概念,当初仅仅作为一个药品咨询者,随后这个行当与销售业绩紧密捆绑在一起,也产生很多灰色地带。RDPAC（中国外商投资企业协会药品研制和开发行业委员会）医药代表认证项目负责人温晓春告诉记者,目前正向人社部申请,将医药代表作为正式的职业资格认证,他希望正规的职业认证,可以培养医药代表基本素养与职业操守。

　　除了商业贿赂外,在医药代表的管理中,更为重要的层次设计。传统医药销售按照区域来进行划分,如赛诺菲-安万特就将中国分成了东、南、西、北四个大区,在各个大区中再按照省、市甚至医院来设立小的销售区域。

　　不过,除大区制外,按照产品线来划分的方式也是通行的做法,如心血管、糖尿病、肿瘤等。“大区制的好处在于,医药代表可以与销售对象保持频繁接触,更好地为客户服务;而按照产品线的划分,则能够让销售代表更好地贯彻商务政策,保持与总部的一致性。”阿斯利康中国区总裁尹绪东表示。

　　随着跨国公司对国内市场的精耕细作,一线跨国公司均开始将两种方式结合起来运作,在一些重点地区,如京沪穗浙等,均单独按照产品线来设立销售大区,一个城市可能因为产品线不同的关系分布多名销售代表,这种密集分布,也是各大公司疯狂扩招的根本原因所在。

　　目前,作为追赶者,勃林格殷格翰将中国分作两个片区,即由沿海14省份构成的“成熟市场”和由内地17省份构成的“新兴市场”。14个沿海成熟市场给勃林格殷格翰带来了75%的收入,而“新兴市场”仅占销售额的25%,新招募的医药代表将被安排到“新兴市场”中去。

　　不过随之而来的问题继续考验着这位CEO的神经:没人愿意去“新兴市场”工作;在昆明和在上海的医药代表是否应该拿一样的工资;勃林格殷格翰的“便宜”产品还太少,是否应该通过并购一些国内企业来补充产品线。