“我从来都是积极向上的因素多一点，我非常感激帮助过我的人，非常容易忘掉给我设置障碍的人。我从来不会对什么事情耿耿于怀。做企业没有衡量标准，自己做开心的事就好。你今天可能付出很多，可能不在今天收获，但将来终会收获，那时就会水到渠成。”

　　有博士学位，又练达人情世故；有聪慧的才气，又姿态谦逊；有演讲的天才，又从不风头冒进。这些让一位32岁的年轻人处处逢源，最实际的收获就是他的创业项目火速得到450万元启动资金。这已经是15年前的事情了。

　　现在，尽管他让当初的投资者们获得了数十倍的收益，但他所带领的企业碰到了大多数成长型企业的困扰——企业度过创业期后如何强化管理和对市场进行再挖掘。他坦言：过去10年一味地关注公司业绩增长，忽略了对公司文化、价值的梳理和宣导。当公司发展遇到“瓶颈”、万般困难时，才痛定思痛、真正意识到企业文化的重要性。

　　实施企业再造无疑是一件艰辛而漫长的过程，这让他在《再造宏基》中找到了共鸣，他最尊敬的企业家施振荣的座右铭是“挑战困难、突破瓶颈、创造价值” ——无论是人生、社会，还是企业的生产线，“瓶颈”有所突破，就可取得更高的效益，因为许多资源往往都在“瓶颈”处被浪费与耗损掉。但是，所有的“瓶颈”也就是困难所在，否则，企业早就达到了更高价值的境界了。因此，要突破“瓶颈”，必先挑战困难。

　　然而，在挑战困难、突破“瓶颈”时，不免遭遇失败，所以一个人愿不愿意面对现实、屡败屡战，便成为挑战困难时必须具备的重要条件。

　　看得出来，2008年6月28日，在广州天普生化总部宽大的办公室里，眼前的这位技术型企业家正醉心于企业管理。天普总裁傅和亮一方面大谈管理之道，既崇尚施振荣的儒雅，又尊重郭台铭的霸道。另一方面，他声称这家由他一手创立的企业只是到了2006年，他才真正进入企业管理。

　　天普生化在中国医药行业中并不具有突出的名声，企业的年销售额也只有3亿元人民币，甚至连傅和亮也玩笑式地称自己进取心不够。但在他眼里，天普的腾飞是早晚的事，他的这种自信可以迅速感染任何一位采访者。其支撑就是他的创新药物和资本平台，还有这位稀缺的企业家。

　　今年3月，冰岛的Salt Investments公司和冰岛Glitnir银行通过其合资公司的全资子公司Smart Nice Technology Limited受让天普2000万股股份并认购公司2000万股增资，将合计持有天普公司40％的股权。同时，天普与全球第四大普药企业Actavis集团签署了关于医药产品合作关系的谅解备忘录，双方准备在医药科技、商业运营等医药产品相关领域加强合作，具体包括医药研究以及医药产品的临床试验、医药生产管理和药品质量控制、医药产品销售网络共享等。

　　这是天普自2003年上海实业入主后又一个漂亮手笔。对于自己所创立的企业现在只有不到20%的股权，傅和亮显示了他作为新一代企业家开放的一面。

　　研发与资本是天普第一个10年成长的发动机。

　　15年前，傅和亮以尿激酶提取技术起家，尽管现在已经发展为全球最主要的人尿蛋白质生物制药企业之一，但目前企业的主要利润来源已经转移到了改善微循环领域的天普洛安——注射用乌司他丁，其年销售额突破2亿元。而下一个“重磅炸弹”已经诞生——凯力康——注射用尤瑞克林。

　　在面对历时12年研发而成的全球新药凯力康时，傅和亮一度感叹：“我真的没有想到开发一种新药是这么难。”但当记者让他总结最艰难的做创新药的经历时，他的回答却是不难，最难的都已经过去。

　　对于傅和亮而言，研发难，但管理与市场更难。2005年就已经上市的凯力康并没有给天普带来预期的表现。

　　据说，当下炙手可热的企业先声药业老板任晋生曾倾慕于自己江苏同乡的这个创新药。一位曾先后是天普和先声企业董事的先生大发感慨：若是把傅和亮的技术和任晋生的市场相结合，将所向披靡。这一感慨深深触动了傅和亮，使他意识到市场比技术更重要，进而带动天普从技术平台向市场学术销售的转型,近2年的销售队伍再造和业绩增长显示天普已成功转型。

　　天普的10多个创新产品几乎都是傅和亮敏锐眼光和有力执行的结果。但正如他自己的反思，天普虽成于技术，但一定不能只关注技术。如果企业再不突破市场和管理，他的百亿企业梦想将难以实现。