记者首次采访陶惠启时，他最为骄傲的一件事情就是江苏正大天晴无负债，也从来没有向银行贷款的记录，“一直走得非常稳健”。两年前，这一财务记录依旧保持，同时已经准备好了一套完整的上市文件，“随时可以启动上市，但是我们还不打算立即实施”。这一次陶惠启正式宣布，已经启动了上市的工作，有望年底出现在深交所的大屏幕上。
　　2006年，正大天晴的利润额下降，陶惠启却认为是一件好事；跨国企业将中国研发中心的研究领域锁定在肝病领域，恰恰是正大天晴的核心产品线，陶惠启也认为是一件好事；医改变局、降价接二连三、招标层出不穷引发的行业震动，陶惠启依旧认为是一件好事。

　　对于一切“坏消息”，陶惠启都认为是有助于正大天晴的好事情，这些事情来得正是时候，推动江苏正大天晴在2007年底在深交所上市实现从单一生产经营往资本经营并举的新阶段。

　　国际级研发创新赛

　　“跨国企业有的，我们也有；跨国企业没有的，我们已经有了。”江苏正大天晴最为行业所熟悉的首推在肝病治疗领域的国内领先地位，陶惠启所说的“人无我有”的产品就是“天晴甘美”这一年销售达到2200万元的产品。也从这一产品上，正大天晴体会到了创新专利产品的甜头，奠定了一条以创新为主的产品开发路线。任何产品的研发首先以是否能够获得专利为决策的指标。正大天晴专门成立了研发基金，每年的销售额8％直接投入其中，年年如此。“以前我是在董事会说服股东们支持我们对研发的持续投入，目前我们还计划在证券部也成立一个专门的小组对未来更大范围内的股东宣传创新和专利的意义，确保研发投入进一步扩大。”

　　“目前世界上最新一代的抗肝炎病毒新药，我们的研究中心在研。”国际步调踩得很准的正大天晴在2005年最先获得阿德福韦酯的国内专利，与其他企业阿德福韦酯专利之争目前还在继续，正大天晴从未打算放弃该专利案，并认为这是国内企业对专利保护重视的一种体现和自尊的维护。

　　上市后募集的资金将有相当一部分用于新药研发。“尽管目前我们有了几个专利药，但是专利药物的比例还远远不够。”陶惠启眼中跨国企业的一个重要竞争力就在于有源源不断的创新药物，“我们的计划是2012年创新药数量能够上升到50％，这才让人放心。”

　　与甘利欣和阿德福韦酯的创新环境相比，现在的条件已经发生了极大变化。首先肝病是亚洲的高发病，2000年以前跨国企业对于这一领域的研究并不多，主要是国内企业之间的产品之争，跨国公司基本上只是在国内实现销售。然而现在包括诺华、GSK在内的跨国制药巨头在近期内成立的中国研发中心都把肝病作为一个重要的研究课题。

　　在记者采访的同时，一场中美谈判正在隔壁会议室举行。一个来自美国的分子靶向药物研究公司期望能与正大天晴在肝病领域展开研发合作。事实上，正大天晴目前正广泛与国际上的研发公司接触，以实现国际合作。“有太多的跨国公司创新药物并不来自于自身的研发体系，而是来自于其他公司。正大天晴在肝药的研发和营销实力决定了我们有能力购买创新药物成果。”

　　产品组合多元化

　　尽管正大天晴以肝药闻名，9个产品贯穿肝病治疗全线，并且把肝药创新作为未来很长时间内的重点工作，但这并不是唯一的核心。心脑血管、肿瘤、消化、内分泌和呼吸系统的产品线也开始形成了一定的市场。负责心脑血管药物生产销售的子公司南京正大天晴2006年实现销售过亿，预计今年销售将翻番。

　　“我们并不是盲目地选择多元化发展，而是集中在中国人的高发病领域。一如既往地从研发源头开始做创新药物，现在每一个领域都有在研产品。每年研发中心要问世14~15个专利。”对于国内医药企业的未来走向，陶惠启分析，将出现创新型企业和供给型企业两大类，而正大天晴将选择以创新为主、供给为辅的发展之路。

　　在过去医药行业部分企业出现亏损的情况下，兼并的新浪潮开始出现。正大天晴“稳健”的脚步是否也要“跑起来”呢？陶惠启这位一路引导正大天晴的人物认为时机已经比较成熟：“我的观点还是做强而后做大，正大天晴已经形成了研发、生产和营销的核心竞争力。快速发展的时机已经到来，资本经营就是加速器。”而在众多的候选者之中，正大天晴已经圈定了一个以生物药为主营品种的企业。

    正大天晴计划将目前的GMP标准提高到国际cGMP水平，为制剂出口做好准备。与生产的核心竞争力相匹配的营销竞争力最有利的事实是，有跨国公司曾与正大天晴谈判，希望后者委托销售其产品，但是正大天晴经分析后认为，这将会对自己的产品线造成冲击而婉拒了合作。

　　“跨国企业在学术推广方面比较领先，我们一直在学习，在个别领域里面，正大天晴已经同世界级企业不相上下。”陶惠启分析认为，正大天晴下属的销售平台已经形成了一套被市场所接纳的产品推广方式和渠道。被收购的企业在研发上能够直接得到正大天晴的研究成果，生产上由正大天晴规范，而产品交给销售公司平台，扭亏为盈并不难。“收购的时机出现时恰恰是很多人抱怨大环境不好的时候，我不认为大环境不好。这是行业升级的一个必然过程，越是优秀的企业越能够从恶劣的环境中生存下来并且更加强大。”

　　让“坏事”变好事

　　不论是在跨国企业的压力下，还是在国内政策的调整中，正大天晴始终保持着向前的强劲动力，但其本身也在去年经历了一次起伏，2006年的效益下降了34%，销售队伍人员流动率增加。

　　“我自己心里很清楚问题不大，但是企业内部不少人比较慌乱，也体现在了流动率上。”陶惠启并不着急用什么铁腕政策挽救市场或者怀柔政策留住人才，而是发起一场“自我解剖、自我批评、自我改进”的思潮。在营销上，正大天晴改变了原来“高度中央集权”的模式，加大了区域市场决策力，发挥区域特色和市场优势，决策前移，权力下放。

　　陶惠启指着挂在墙上的销售曲线图告诉记者：“第一季度销售已经回升了30%以上。坏事往往能够变成好事，去年这一波动就好比是种了牛痘。与其在上市后再经历这样的波动，不如在上市前把更多的问题暴露出来。”现在“自我否定、自我超越”已经成为正大天晴员工的一种行为方式。

　　“不向银行贷款，因为正大天晴的盈利状况一直很好，盈利足以支持我们的自身发展。不上市也是因为我们的资金充足，同时期待证券市场的规范和成熟。现在要上市了，是因为中国的证券市场已经进入了一个成熟规范的时期，同时正大天晴有了更大的目标需要加速发展，时不我待，现在是正大天晴转型发展的启动期。”陶惠启说道。