企业管理者要眼观六路、耳听八方，平时做好准备，遇到危机，才能化解冲击。在国际金融危机冲击下，云南白药之所以能有很好的效益，就得益于平时的准备。从2006年开始，我们对盈利模式进行了重新设计，盈利模式从一枝独秀发展为多点支撑。现在我们的产品不仅是药品，以牙膏和创可贴为代表的健康产品也起来了。白药牙膏把口腔清洁和护理结合起来，去年销售额达5亿元。我们还下大力气开拓市场，每年投入的资金都以30%的速度递增。新产品不但丰富了白药的产品家族，也让人们重新认识了中药——它不再只是街角老药铺里那些“面目可憎”、难以下咽的药丸或汤液了。
　　老实说，从某种程度上说我们倒希望“危机”来得更猛烈些。以前有句话：“做县长，办药厂”，全国各地药厂遍地开花。10多年前，制药行业有6000多家企业，后来剩下4000多家，现在又回复到5000多家。一个国家有这么多制药企业，简直不可想象。行业门槛过低，企业的自我约束能力差，让国家监管成本居高不下，老百姓的用药安全也难以保证。
　　我们已经感觉到，现在商业的集中度在增加。以前以市级为单元，全国划分为几百个相对封闭的市场，现在已经出现了省级统筹的新现象。这就意味着，制药业的终端市场发生了变化，企业生产要实现规模化和柔性化。
　　除了市场形态，现在制药业的政策、法制环境也在变化。国家正在推行医疗体制改革，这对制药业来说是个千载难逢的机会。
　　可是，不少制药企业如今还是“作坊式”生产，大订单来了后，企业生产根本不能适应新时期的要求。作为拥有13亿人口和丰富民族医药文化的大国，却没有一个医药跨国企业，令人遗憾。企业降低成本还要靠规模和集中度来实现，我们预计，这个行业三五年内会形成“老大”，但仅仅依靠国家政策和按部就班的市场调整还不行。危机会倒逼医药企业的集中度调整，促使优势企业做大做强。