【屈臣氏的竞争策略】

    屈臣氏在1989年到1997年这段时期，同很多中国本土企业一样，在华的业务发展一度非常吃力、也走了很多弯路。后来经过屈臣氏高层多年的敏锐观察、分析市场的动向，完善内部的管理，调整发展战略，蓄势待发的屈臣氏最终发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目标客户群是至关重要的。

    屈臣氏在调研中发现，亚洲女性会用更多的时间进行逛街购物，她们愿意投入大量时间去寻找更便宜或是更好的产品。这与西方国家的消费习惯明显不同。中国大陆的女性平均在每个店里逗留的时间是20分钟，而在欧洲只有5分钟左右。这种差异，让屈臣氏最终将中国大陆的主要目标市场锁定在18岁-40岁的女性，特别是18岁-35岁的时尚女性。屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。而之所以更关注35岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。

    事实证明屈臣氏在过去五年对于市场的判断是准确的，在广州和上海，即便不是周末时间，也能看到屈臣氏门店内充斥着努力“淘宝”、购买“美丽”的年轻女性。为了让18岁-35岁的这群“上帝们”更享受，在选址方面屈臣氏也颇为讲究。最繁华的地段是屈臣氏的首选，例如有大量客流的街道或是大商场，机场、车站或是白领集中的写字楼等地方也是考虑对象。

    尤其值得一提的就是屈臣氏的自有品牌。自有品牌在屈臣氏店内是一个独特的类别，消费者光顾屈臣氏不但选购其它品牌的产品，也购买屈臣氏的自有品牌产品。自有品牌产品每次推出都以消费者的需求为导向和根本出发点，不断带给消费者新鲜的理念。通过自有品牌，屈臣氏时刻都在直接与消费者打交道，能及时、准确地了解消费者对商品的各种需求信息，又能及时分析掌握各类商品的适销状况。在实施自有品牌策略的过程中，由零售商提出新产品的开发设计要求，与制造商相比，具有产品项目开发周期短、产销不易脱节等特征，降低风险的同时降低了产品开发成本。

    在过去两年中，屈臣氏自有品牌在中国业务的显著增长，并在商品的销售总额中占据了21%的市场份额。自有品牌品种数量也由最初的约200个产品类别，迅速增长到目前的600多个。

纵观屈臣氏过去五年的发展，不难发现屈臣氏不但善于专业营销推广，而且还深谙事件营销和公关营销之道。2002年，屈臣氏个人护理店与香港癌症基金会发动“粉红革命”，向市民传达预防乳癌的咨讯，并筹募善款用于乳癌的研究。2003年底，又成功支持中国儿童少年基金会实施“春蕾计划”，通过开展爱心购物行动，集捐款项达235800元，令500名失学女童重返校园。这些活动充分体现了屈臣氏的社会责任感，取得了巨大的社会反响。当年商店的营业额获得了80%的增长，更重要的是为企业树立了良好的社会形象。

    面对激烈的市场竞争，屈臣氏更是勇敢、自信地屹立并迂回于价格竞争战的风口浪尖。在进入内地市场16年之际，建立在其对内地消费者深入了解和自身雄厚实力的基础上，屈臣氏将其在海外市场成功运作的“我敢发誓保证低价”策略引入了中国内地市场，掀开中国零售行业发展的新篇章。据悉，该策略的推出已经为屈臣氏华东、华南市场平均增加了20%的客流量及销售额，所以屈臣氏高层认为屈臣氏能够而且还有充分的信心将其现有店铺规模在一年内翻一番。

    屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，一直以来并不是完全走低价路线。屈臣氏方面的官方解释是：“希望做到价格与市场需求一致，而不是具有竞争力的价格。”屈臣氏在对国内600多位女性顾客的调查显示，有超过85%的人认为屈臣氏产品丰富和精致是吸引她们来此购物的首要因素。“你能在这儿买到在其它购物场所买不到的东西。”是很多光顾屈臣氏的顾客的观点和看法。

    为增强竞争力屈臣氏近年来在大陆推行“保证低价”策略，以此来吸引相当一部分对价格敏感的顾客，也为全体顾客提供性价比更高的商品。在策略实施方面，屈臣氏更根据不同市场消费者的情况不断进行调整，使“保证低价”成为其为中国内地消费者量身定做的长期让利策略。屈臣氏不仅增加了核价的频率，简化了差额双倍返还的细则，更推出以礼品赠送鼓励消费者进行返还的措施，从而更好地贯彻低价策略。屈臣氏认为，收入超过2500元的时尚女性，也会有不同的产品需求。同时中国的不同城市的平均收人大相径庭。因此在定价方面，屈臣氏会突出考虑不同的级别。不同品牌的产品和同一品牌的不同等级的产品的价格都会有所区分。

    屈臣氏产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着“乐观”的生活态度。为了配合这三大经营理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心”、“嘴唇”、“笑脸”，给人以温馨、愉快、有趣的感觉。

    【市场竞争的加剧】

    屈臣氏在中国本土的业务经过了17年的发展，初步建立了代理商品与自有品牌代工共同发展的模式。当屈臣氏中国公司决定将选址开店和自由品牌开发作为当前两项主要任务，一方面增加了对于屈臣氏非主营业务收入的系统化考量；另一方面则积极调整了对各级员工在绩效考评中涉及自由品牌建设和生意发展内容的考评标准。正当屈臣氏为低价策略所形成的阶段性冲刺效应所感到自豪的时候，台湾康是美和香港万宁已经开始暗自发力了。

    对于屈臣氏而言，康是美和万宁各是其在台湾和香港最直接的竞争对手。在内地市场，三家的争夺才刚刚开始。以台湾康是美为例，其所售商品中药品占40%,化妆品占35%,居家用品占25%。截至去年底，康是美在台湾已经有110家店，年度营业额为新台币29.5亿元，其中80%的顾客是女性消费者，目前已经成为台湾药妆店的第一品牌。

    台湾康是美进入中国内地后，一举改变屈臣氏没有直接竞争对手的现状,同时也向国内的医药连锁店提出了庄严的挑战。药妆店在国外已经成为一种成熟的业态，其化妆品的销售甚至占到总销售额的40%至60%，而国内大多数药店还很少涉及销售化妆品，而一些打出药妆店招牌的也还仅停留在概念炒作阶段。

    备注：

    台湾康是美和康是美中国公司背景介绍：

    康是美是统一超商自创的一个品牌，于1995年9月1日由统一超商百分之百投资设立。2000年九月，康是美已开设50家店。2003年11月康是美开设100家。至今，康是美在台湾已有125家店。2004年统一康是美决定进军祖国大陆市场。4月台湾统一集团旗下的统一超商与健康元药业集团旗下的丽珠医药集团股份有限公司签定协议，合资成立统一康是美商业连锁(深圳)有限公司，统一超商品持有65%的股权，丽珠医药持有35%的股权。

 台湾康是美、香港万宁作为后进入者，她们在进入内地的策略是先试水华南，然后选择合适的时机布局内地。而香港万宁为了后来居上抢夺市场份额，还计划预留了5年的亏损期，可见香港万宁中国公司高层的决心不小。虽然万宁、康是美相继选择在屈臣氏的大本营华南试水个人护理店，但是对屈臣氏还是造成了不小的心理压力，屈臣氏言不由衷的将圈地计划的时间表再度提前。

    虽然屈臣氏、万宁、康是美三者之间存在着某种程度的错位竞争。但是毕竟大家都是以经营药品和化妆品为主营业务的个人护理用品连锁店，都是以吸引女性消费者为主，但由于店内的形象布置和货架商品构成的差异，导致各有特色。

    据介绍，在商品结构上，康是美一般是药品占40%，化妆品占35%，居家用品占25%；万宁店铺里以化妆品为主，占到60%--70%，保健品、药品占20%，其他如食品等仅占10%多；而屈臣氏店铺里，目前药品的比例占不到5%，主要是以日用品、化妆品和保健品为主。这使三家店各具特色，并拥有了基于不同需求的消费者。

    2006年，屈臣氏再次率先提速，而康是美、万宁等加紧内地布局，三家之间新一轮的布局和对抗将拉开序幕。

    世界品牌实验室(brand.icxo.com)认为，不论是屈臣氏还是万宁和康是美，她们都是具有强大投资实力背景和丰富运营经验的优质企业，如果再算上香港的沙沙、卓越，中国内地的个人护理用品业以及传统药妆市场竞争将会更加激烈。

    【小结】

    个人护理用品店是相知型的情感美丽产业，最重要的是人与人的有效互动；深耕通路与消费者两者的触媒，就是专业化的职业水准！台湾康是美个人护理用品店在台湾的经营模式：从药妆便利店逐步走向便利型的药妆店，最终走向专业化的个人护理用品店。

    想想台湾康是美个人护理用品能够在很多的时间快速发展，并且形成了更有效、更细致差异化的特点：①全开放的购物环境：让顾客毫无压力的选购商品；②专业的服务人员：与消费者在最前线接触的核心人士，首要是专业的药师；③POS系统：康是美现采用第二代药妆业专用POS系统，除提供总部与店铺门市终端机各商品类别、单品、时段、客层等销售情报分析与天气预测外，更包含单店单品库存管理，以及强大的CRM(顾客关系管理)系统，未来可借着强大的会员资料库与销售情报的交叉运用，提供厂商与消费者更细腻的情报与服务；④定期的促销海报和会员直递：康是美每4周一版的促销画册，方便每一位顾客在最短的时间内了解到最新的商品信息；⑤精美的杂志：康是美专业杂志提供消费者最新的时装、美容、护肤、健康的资讯。

    暗自琢磨台湾康是美的成长历程，再回想已经进入中国17年的屈臣氏，不禁却要扼腕叹息了。原因在于，经常去屈臣氏的消费者都应该知道，屈臣氏到现在为止，店内除了琳琅满目的“折后商品”和在收银台处醒目提示的“限制换购”讯息，是没有任何针对新、老顾客“价值管理”而设置的积分管理措施的(或消费者会员卡)，也许中国屈臣氏公司高层觉得确实是没有这个必要。

    如果再看看屈臣氏于去年才开通的企业网站，尴尬漠视之余，自然就会理解和原谅屈臣氏，为什么对于“直复式营销”和“客户关系营销”相关联基本应用技术的无视和冷漠。

    管理学有这样一句话，“三流企业做销量，二流企业做品牌，一流企业做标准。”经过了17年的发展，屈臣氏在国内的成功也实属不易，但是给屈臣氏到底该如何归位呢？屈臣氏算得上是国内个人护理用品业逆风中的旗帜吗？一流企业屈臣氏肯定还够不上，二流企业似乎也还很勉强，因为屈臣氏在目前的中国市场的品牌渗透和覆盖水平都还很弱，屈臣氏除了在广东、上海、北京等地具有一定的领先优势，其他已经进入的区域市场由于网点分散、品牌积累效应和消费习惯等原因，根本还没有形成优势，毕竟在中国还有很多消费人群不知道屈臣氏。

    随着国内个人护理用品业整体市场的蓬勃发展和壮大，本土品牌的持续崛起、国际品牌和优质资本的不断注入，高竞争壁垒的神话已经被彻底打破了。屈臣氏若是还继续凭借着几招看似光鲜的“促销戏法”、就能坐上国内个人护理用品业霸主的宝座，那才果真是滑天下之大稽！所以世界品牌实验室(brand.icxo.com)认为，屈臣氏在华的业务没有可参照、可复制台湾和香港业务推广模式的参照基础。屈臣氏若只知道一味偏执狂似的想着疯狂圈地、做老大，不妨想想金庸先生笔下诸多英雄苦练“七伤拳”最后反被“七伤拳”所伤害的情形，究其原因就是因为哪些旷世枭雄根本没有参透“七伤拳”本身也是一把双刃剑，想必屈臣氏的大老板李嘉诚先生肯定也不愿意看到“伤敌一千，自损八百”的结局吧！

    世界品牌实验室(brand.icxo.com)认为，随着国内个人护理用品业竞争游戏版本和规则的不断升级，屈臣氏就是要想保持住目前现有的阶段性区位领先优势，也绝非易事。

    逆风中的旗帜、领航者的荣誉和光环以及成功的梦想，现在看似近在咫尺、却又不易企及……