一家企业的经营成败，在于这家企业的员工是否非常开心，员工每天醒来是不是想上班，这是很关键的。强生去年花了8个月时间、让公司所有的员工参与的项目是为企业建立未来的蓝图——把强生中国医疗器材有限公司建成一个伟大的企业，使每个员工能够感到自豪，愿意把他们的青春和热血献给企业。 强生由药品、医疗器械和日用消费品三大业务部门组成，其在华投资超过20年。此次《医药经济报》记者走近的是强生医疗器械在华业务的掌舵者——强生（中国）医疗器械有限公司董事长谢文坚。 在谢文坚加入强生的8年经历中，有两件事情给人们留下了深刻的印象：第一，他是强生公司第一位从大陆派到台湾任总经理的强生公司最高经理人，打破了强生，乃至医药行业大多派台湾、香港经理人到大陆任总经理的格局。第二，他是强生中国第一位本土化的董事长，用他自己的话说：“我是土生土长的上海人！” 采访谢文坚时，记者发现他是一个非常爽快利落的人，知无不言，言无不尽，语速快而铿锵有力。名片上赫然印着手机号，并表示欢迎记者补充采访。他会很真诚地为自己迟到而道歉，也会直接了当地指出记者同行对于他表达过的意思没有领会透，然后又细致地解释一遍。 中国生产基地五年内全球第一 采访当日是强生医疗器械生产基地正式在苏州工业园投入运营的日子，该工业园首期投资1亿美元，主要生产骨科人体植入物，产品除了供应中国市场外，还出口全球。强生医疗器械去年全球的业务销售额超过了200亿美元，但谢文坚没有透露中国区的销售业绩，只是强调中国的发展在全球发展中处于最前列。他就中国医疗体制改革对于医疗器械行业的积极作用认真地进行了分析。 “中国的老龄化促进了医药、医疗器械行业的快速发展。中国政府在医疗体制改革中承诺将在医疗事业上进行大量的投入，并且让每一个中国人都享受到基本的医疗保障。这会促进医疗事业的快速发展，尤其会促进医疗器材、耗材、诊断产品的快速发展。所以，强生公司对中国市场特别重视，我们最主要的目的还是希望能够给中国更多的病人服务。” 谢文坚指出，在苏州建设的生产基地为产业园区，未来5年将生产心血管、微创领域的多个产品。尽管生产车间各不相同，但可以综合利用资源，包括管理、设计、环保系统等各个方面，这将有利于成本的下降。 对于目前强生的人体植入产品价格高昂的现实问题，谢文坚坦诚地表示，尽管目前在致力于生产本土化，但是植入器材成本中原材料的成本占据了较大的比例，而短期内还没有寻找到可以替代的原材料。在生产成本上，本土化生产约能节省1/3，但是对整体成本下降贡献并不明显。 销量的增加是否有望降低原材料采购成本和生产成本呢？谢文坚指出，目前人体植入产品的推广主要有三个方面的“瓶颈”：第一，患者的经济承受能力；第二，熟练掌握这项技术的专业医师；第三，患者由于对手术不了解而产生的恐惧心理。在患者和医师双层面都需要提高普及率，并且要同国家医疗保险、商业保险相结合，加大产品的渗透率。 不拘一格发展中国业务 谢文坚在复旦完成本科学习后出国学习化学，并且在制药企业从事过新药研发工作，之后获得MBA学位，转向销售管理工作。在美国多年的学习工作经验，使得他对于海内外的市场有着清晰的了解和比较。 谢文坚分析，中国市场与海外市场有很大的不同，除了数个全球竞争对手外，还有不少本土企业，在市场中有一股很强的力量。“我们一直认为竞争是好事，竞争能够把一个正在发展的市场更快地拓展开，拓展深。” 至于强生在华投资，除了直接设立生产基地和销售公司以外，谢文坚坦诚正在物色合适的本土企业：“通过并购，可以开拓强生在基础医疗器械方面的业务，用强生的管理体系，质量标准等领先的经验，嫁接到这些公司，或者将强生的专有技术和特有产品给这些企业生产，让更多的人可以用到优质的产品。”他表示，选择并购本地企业的前提是符合他们的要求，包括有很好的产品、很好的管理能力，也包括有很好的财务制度等各个方面。他强调，强生本身也在华研发制造更多适合中国患者的价廉物美的产品，“总之，用各种方式来服务患者，这是强生全球信条中的第一条。” 本土化领导本土化 “我是强生公司第一个本地化的总经理。同样，我们在中国进行生产、研发，都是本地化的过程。”谢文坚否认跨国企业对中国市场不了解，他说，跨国公司对一个市场了解不了解，关键在于企业所选用的人、经营团队、营销团队、后勤团队等。一家跨国企业本土化，关键是人的本土化。 对于在短短8年内能赢得强生中国医疗器械头把交椅，谢文坚觉得还称不上成功，只是可以和大家分享经验。当他被派往台湾担任总经理时，可以说是一场“地震”，当时台湾方面不论是公司内部还是客户、医师，甚至政府部门，都持怀疑的心态，有些人甚至是非常抵制的。 “事实上，我在台湾的工作完成得很完满。我自己的评价是，第一，我做人正直；第二，对每一份工作我都尽最大的努力去做；第三，我享受每一天，重要的是过程，不是结果。我追求的是一个过程，我希望工作上的努力能够影响到别人，能够对别人有一个正面的影响，不管是我的员工，还是客户、病人等。” 谢文坚供职过多家跨国企业，每次都是被“挖墙角”。他选择新工作最看重的是能在新的岗位上学到新的东西，不断让自己享受工作的过程。“我不享受我就不做，所以我没有想很多，包括我被派到台湾，都不是我主动申请的，是公司安排的。此前我到柯达，从柯达到制药公司，都是别人找我的。享受好每一天，真诚对人就可以了。” 谢文坚的管理风格用他自己的话概括为“最大限度地发挥人的自主能动”。一家企业的经营成败，在于这家企业的员工是否非常开心，员工每天醒来是不是想上班，这是很关键的。强生去年花了8个月时间、让公司所有的员工参与的项目是为企业规划未来的蓝图——把强生中国医疗器材有限公司建成一个伟大的企业，使每个员工能够感到自豪，愿意把他们的青春和热血献给企业。强生在招员工的时候，其中有5个关健词，一是激情，二是承诺，三是关爱，四是信赖，五是创新。 “留住人才是强生公司在中国能不能真正赢得竞争胜利的关键，我制定这么一个远大的愿景，是要让员工有归属感，让他们感觉到这才是他们体现个人价值的地方，我觉得这个非常重要。要让每一个员工愿意把青春年华奉献给企业，与企业价值一致，同时还能有不错的薪水。”谢文坚坦然地表示关注员工需求的重要性。